马克思著作三种

《雇佣劳动与资本》,马克思著,86页;《哥达纲领批判》,马克思著,99页;《共产党宣言》,马克思、恩格斯著,中央编译局编译,188页,人民出版社2018年出版。

我不到4岁的儿子,上周六晚上睡觉前,吼了整整一首《没有共产党,就没有新中国》,之后才翻了个身睡着了。

最近花钱买了不少马克思的著作来看,一方面是向百岁周年献礼,从改变了亿万人生命、影响了历史的思想家那里吸取些营养;另一方面,看过《资本论》后觉得马克思的笔头真正厉害,观点犀利,擅用鲜活的比喻,煽动性极强。

值得一提的是,我买的这套书是纪念马克思诞辰200周年出的,印刷极其精美,纸质很好。

《雇佣劳动与资本》是马克思的一篇演讲稿,他《资本论》的一些主要观点在本文中有所体现,所以很重要。基本上他的观点是,广大劳动者被剥夺了生产资料成为无产者,所有的唯一是劳动力,只能出卖自己的生命来挣钱生存,境况甚至连奴隶和农奴都不如;工人属于整个资本家阶级。通过这种可怕的关系的揭露,马克思进一步展开,揭示了资本主义生产关系中资产阶级和无产阶级之间不可调和的对立矛盾:资本主义越发达,自动化、全球化程度越高,无产阶级受剥削程度就越高。

《哥达纲领批判》是马克思对《德国工人党纲领》的一篇抨击文章,这个纲领只有两三页,不过被马克思段段批判,篇幅远大于原文。属于政治纲领的斗争和攻击,可以看出马是极用心于政治夺权的。

《共产党宣言》最有名,恐怕现在全世界有不下10亿人都非常熟悉“全世界无产者,联合起来”“失去的只是锁链,得到的将是整个世界”这样的句子。总共分为4个部分,共15000多字(其实很短,值得花点时间看看原文)。

共妻、儿童劳动等观点,未必对。不光要取消私有制,还要取消家庭,取消婚姻,取消宗教,这个,可能吗?我们到现在连公开官员财产都实现不了。不管怎么说,他指出的历史大方向是对的,穷人永远是大多数,历史永远是多数可怜人反抗统治,大多数人的革命用鲜血推翻了统治阶级,其中一小部分翻身成为在位的,大多数人仍然苦难,然后是下一个轮回。

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《阿拉伯的劳伦斯》原著(下)

《智慧七柱》II,(英)T E Lawrence著,蔡悯生译,上海文艺出版社2016年出版,433页。

这本比上一本更加精彩,故事性强,引人入胜,而且这次是简体横排版,舒服流畅的多。写的是劳伦斯带领阿拉伯军队由南到北开展叙利亚战争,最终入主大马士革的故事。

劳伦斯的精神力量

  1. 虽然日日行军,琐事繁多,但仍然能抽出时间来思考战略,这非常难能可贵。每天能保留时间独处、思考。不是随波逐流。
  2. 时时内省,自我剖析(书里有一章专门用来自我解剖),深为自己任务的虚伪所折磨。知道是在利用阿拉伯人,时时感受到良心的审判。说到底,是非常高明的谦虚。
  3. 书中处处体现着他伟大的人道主义价值观:这恐怕是这本书最出众的地方;不杀生,尽量保存人命,善待战俘和骆驼、快要死去的手下,看不上阿拉伯人烧杀劫掠的本性,只有一次在目睹前夜土耳其军队的暴行后才纵容手下大开杀戒。始终视金钱为粪土,没有财富方面的贪婪,非常清楚自己的初心,用金钱笼络人心。但他知道利用人的正能量而不是纯粹借助于人性的弱点来驱动别人。认为因为自己受过更好的教育,所以应该宽容对待不如自己的人。劳伦斯忍受肉体折磨的能力非常强,认为意志应该远在身体之上。他行军中常常几天不吃饭不喝水不睡觉,还遇到各自极端情况,可谓出生入死。

这本书给我印象深刻的地方还有:1. 他行军中如何做到读书的?他的思考可能更多的是写日记,靠写作来思考,因为途中没有时间阅读,很可能连书都不能带。2. 他行文非常言简意赅,不重复,不啰嗦,哪怕别人听不懂他也不在乎。实际上生活永远都是这样的。要跳出去才能看明白。

他为人处世非常高明,善于洞察别人并知人善用,用人所长,影响别人往自己希望的方向发展。劳伦斯绝不是只干过这一件事,而是干了好多事,写了好几本书,看看他的生平就知道,所以这是一个非常了不起的人。

世界是一本书,没有旅行过的人,只读了其中一页。

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阿拉伯半岛历险记

《智慧七柱》(上)(Seven Pillars of Wisdom),(英)Thomas Edward Lawrence劳伦斯著,蔡悯生译,(台)马可孛罗出版社2000年出版,517页。


这本书是1962年夺得很多大奖的电影《阿拉伯的劳伦斯》的原本,是劳伦斯本人的回忆录,写的是不到30岁的他第一次世界大战中作为英国军官,深入阿拉伯世界,与阿拉伯领导人一起旅行、打仗,协助他们抗击土耳其占领军的故事。
全书共上下两册,上册讲的是他认准费萨尔(Faisal)是他要找的阿拉伯自由革命领导人,偷袭土耳其汉志铁路,并与他一起占领威治;之后又带领阿拉伯人翻越荒漠,奇袭阿卡巴,结束汉志战争;开始讲他们着力进攻叙利亚但篇幅所限并未展开。
基本上劳伦斯的打法是游击战,不正面冲突,打击敌人的补给线路。
这是一本探险叙事,作者以日记体的细节水平,讲述了他在沙漠中遭遇的蛇咬、风沙高温、断水断粮、黑夜中摆弄炸药、发高烧、遇袭、亲手杀人、冲锋陷阵、出生入死等等凡人难以想象的死亡威胁。
实际上,劳伦斯在书中坦陈,他当时就非常明白英国的所谓民族解放运动,都是西方人利用阿拉伯人的工具,英法列强从来没有想过给阿拉伯自由,从来都是力图战后瓜分这个世界(后来也的确如此做了)。
本书对了解阿拉伯世界的变迁、风土民情、宗教、政治很有好处,书前附有大量历史照片及详尽的地图。这是我在台湾买的台版繁体竖版书,看起来颇为费力。我忘了我是否曾买了下册,总之是找不到了。
“人皆有梦,但多寡不同。夜间做梦的人,日间醒来发现心灵尘灰深处所梦不过是虚华一场;但日间做梦的人则是危险人物,因为他们睁着眼行其所梦,甚至使之可能。而我就是如此。”
Never retreat. Never explain. Get it done and let them howl.
不能只有话不说,也要用说话掩饰真实意图。
诚实是心怀不轨者的最佳工具。
自由是争取来的,不是靠人施舍的。

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熊培云《重新发现社会》

《重新发现社会》,熊培云著,新星出版社2010出版,413页。

毕业于南开、在巴黎大学留过学的《南方周末》记者熊培云比我大三岁,学新闻学、社会学,博览群书,迄今出版十多本著作。本书是他的一些杂文汇编,提倡小政府大社会、还政于民、个人自由自立,开放社会、宽容,书中屡屡提到卡尔 波普尔、胡适。这些思想,恐怕他原创的不多。针砭时弊,抨击各种社会现象,关心土地、税收、网络自由、民工、民主,有些观点比较尖锐。支持网络、主张保留传统、保汉字、人人发声、人道主义、“把权力关在笼子里”。民法典。

利出一孔原来出自管仲,熊培云的观点是这是奴役之源。说的轻松!

书里也屡屡提到当年一些有名的电影,如德国电影《帝国的毁灭》、《浪潮》、南斯拉夫电影《地下》。话说这些电影的确很震撼,我看《地下》时还在把妹,看完震撼的忘了把妹。

所有在国外的中国知识分子都有些尴尬,在当地人面前拼命维护中国(不知道多少是为了自己的面子),在中国人面前又极力批判中国落后的地方,哀其不幸怒其不争。

写成于2010年,距今十几年了,那时的熊培云才30多岁,本书当年社会热销热议,可谓年少得志。很难说今天的中国在朝他当时所愿的方向发展。我看这书的原因是它是酒店楼下书架上不多的非虚构书籍之一。当然当以批判眼光看此书,毕竟民主的伊拉克、利比亚今天又如何?历史很有意思,很多事情拉长一点时间前后对比一下不一致,就会发现一些可笑的地方。

书中有一个地方画风跟全书不一致,就是赞扬胡温新政。有为了出版而发此论点的御用文人之嫌。

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整合之书

Afterthemerger:managingtheshockwaves( 《并购之后:成功整合的权威指南》)原文第 一版出版于 1985 年,第三版出版于 2014 年,中文版 2017 年由浙江大学出版社出版,李文 远翻译。曾入选美国《图书馆杂志》最佳商业书籍。

作者是谁

普赖斯 普里切特(Price Pritchett),生于 1941 年,今年 80 岁,一位来自美国达拉斯的商业 咨询师,主攻方向是组织文化变革与并购整合,被公认为这方面的大师级顾问。著有 30 多 本书,多次被媒体报道。

这本书讲了什么

这本不厚的书分3个部分共8章,主要谈了收购之后约6个月内需要注意的人员管理整合问题,提出了作者的解决方案。作者的基本观点是,收购后的整合要高度重视两公司的文化差异,是对管理智慧的考验,收购者要心胸宽广,着眼未来,要有足够的心理预期,做最坏的打算,最好的准备。对被收购公司要进行清晰准确的分析和判断,要找出哪些核心人员(不仅仅是高管,也要包括一些销售、客服、研发、物流等部门核心运营人员,他们一走可能会让公司运营休克的人),了解他们怎么想;给关键人员吃定心丸增强安全感但同时避免明确的承诺。按照自己的战略目标,成立整合委员会或专项工作组,制订一份整合计划并坚决、迅速、精准地执行,设置清晰、更高的绩效标准,着眼短期目标,奖惩分明,明确方向,传递清晰的信息,把不确定变确定;多传递正能量。

书中对如何与被收购企业人员的心理特征给出了心理分析师级的揣摩,对沟通给出了较为详细的解决方案,基本上是收购企业去谈、听取被收购公司高管的看法、找外部顾问去间接了解。

他列了一个很全的问题清单,适用于了解被收购企业员工:

  • 主要优点
  • 缺点或弱点
  • 这个人是如何弥补缺点的,或者这个人的主要工作效率最能体现在哪里
  • 过往实现目标的记录
  • 主要成就/贡献
  • 过去犯下的重大错误或造成的问题
  • 管理风格
  • 最常见的管理错误
  • 这个人在什么情况下发挥的最好(或最差)
  • 是否可以接受其他工作任务或调任其他管理岗位
  • 这个人需要哪方面的支援和支持
  • 管理这个人的过程中产生的问题
  • 如何在最大程度上激励这个人
  • 下一步合理的职业步骤
  • 长期潜力
  • 发展需求
  • 这个人对并购反应如何
  • 想得到什么
  • 会失去什么
  • 留在公司的可能性(包括能说服该员工留下来的具体动力以及增强这些动力并将其与企业紧紧联系起来的必要方法)
  • 导致员工离开公司的具体动力(包括增强或消除这些动力的方法)
  • 这名员工离开所带来的问题/风险或好处(包括对其他人的影响以及该员工在组织的社交体系中扮演的关键角色)
  • 入股这名员工离开,谁应该或能够替代
  • 这名员工将如何适应母公司的管理理念和经营风格
  • 这名员工中企业中的关键支持者或拥护者以及ta中被收购企业中的对手
  • 个人癖好
  • 公司老板或首席执行官对该员工的疑问或担忧

个人认为还要加上:这个是否愿意到其他国家/城市工作。
同样,我觉得,在这个过程(和以后的日常运营)中HR起到核心作用,可以多派HR跟他们谈心,给他们一个固定的吐露心声的通道。甚至可以找(假)猎头公司给核心人员打电话,了解他们找工作的意愿是否强烈;了解一个人时,不能只在公司内部了解,也要听关键客户和专家的意见,看看ta的市场价值究竟如何。

读此书时需要批判性注意的地方

本书是美国人写的,美国的企业文化未必全适用于中国。正面激励要有,但也要有惩罚(当然这一点书里也有提到,不确定期其实也是一种鞭策和激励)。 另外需要整合的不仅仅是HR,也要包括业务。这可能是股东们更大的期待。 本书里讲的是收购之后6个月的短期,中长期也要考虑。

IVD界的收购兼并

体外诊断界有些企业是出了名的爱收购,最知名的有Danaher,一家资本运营机构,接连收购了Beckman Coulter、Cepheid、Leica等公司,硬生生买成了行业巨头;同样激进的美国企业还有Thermo Fisher(差点收购了Qiagen)、Perkin Elmer还有最近的Hologic。罗氏其实也收了很多公司,雅培轻易不出手,一出手就是大动作:收购Alere正赶上新冠,让它赚的盆满钵满。当然雅培当年也差点被GE收购。

法国生物梅里埃公司60年前只是BD公司在欧洲的代理商,后来依靠家族财力,逐步收购了API、Vitek、Organon Technika、bioFire等公司后才逐步发展壮大的;API带来了手工鉴定试剂,美国Vitek带来了全自动细菌鉴定药敏分析技术,另外还白捡了让其赚了无数的Vidas酶免分析仪;Organon公司带来了自动血培养仪BactAlert 3D和血站酶免产品,另外也让梅里埃涉足分子诊断(EasyMAG/Easy Q);bioFire的FilmArray去年一年新冠就为梅里埃实现17亿美元的销售额。几乎所有梅里埃的主流产品都是买来的,以至于梅里埃老员工都在说即使梅里埃号称每年花在研发上的钱是销售额的12%,自己的研发人员啥都没搞出来。

梅里埃也有很多不成功的收购,如Bacteria Barcode (BBCI)公司,bioTheranostics公司、在中国一度洽谈收购杭州博日未成、入股四川迈克未成、收购万泰生物未成、和科华生物搞的生产血站酶免试剂的合资公司虽然谈成了但后续没搞成(核心原因是法国人压根就没想搞成,因为血站业务没有增长,利润低,不是其核心业务,当时成立合资企业根本目的是靠转产甩掉荷兰Boxtel工厂庞大的人力负担);买下了67%的长光华医股份并要5年内做成国内最好的发光公司和上市,让我们拭目以待;2009年收购北美PML公司随后又很快把它灭掉了,关了工厂,遣散人员,工业方面近几年有AES、Argene。

DiaSorin也收购了不少企业,bioTrin让它独霸细小病毒(Parvovirus),2010年收购Murex让它稳固了血站市场的地位,并将原材料引到了化学发光平台术前八项;从Quest手里收了Focus Diagnostics,新冠中救了索灵整个公司的命。最近刚刚18亿美元收购Luminex。他们的整合风格是非核心技术、生产的管理人员全撸。

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