熊培云《重新发现社会》

《重新发现社会》,熊培云著,新星出版社2010出版,413页。

毕业于南开、在巴黎大学留过学的《南方周末》记者熊培云比我大三岁,学新闻学、社会学,博览群书,迄今出版十多本著作。本书是他的一些杂文汇编,提倡小政府大社会、还政于民、个人自由自立,开放社会、宽容,书中屡屡提到卡尔 波普尔、胡适。这些思想,恐怕他原创的不多。针砭时弊,抨击各种社会现象,关心土地、税收、网络自由、民工、民主,有些观点比较尖锐。支持网络、主张保留传统、保汉字、人人发声、人道主义、“把权力关在笼子里”。民法典。

利出一孔原来出自管仲,熊培云的观点是这是奴役之源。说的轻松!

书里也屡屡提到当年一些有名的电影,如德国电影《帝国的毁灭》、《浪潮》、南斯拉夫电影《地下》。话说这些电影的确很震撼,我看《地下》时还在把妹,看完震撼的忘了把妹。

所有在国外的中国知识分子都有些尴尬,在当地人面前拼命维护中国(不知道多少是为了自己的面子),在中国人面前又极力批判中国落后的地方,哀其不幸怒其不争。

写成于2010年,距今十几年了,那时的熊培云才30多岁,本书当年社会热销热议,可谓年少得志。很难说今天的中国在朝他当时所愿的方向发展。我看这书的原因是它是酒店楼下书架上不多的非虚构书籍之一。当然当以批判眼光看此书,毕竟民主的伊拉克、利比亚今天又如何?历史很有意思,很多事情拉长一点时间前后对比一下不一致,就会发现一些可笑的地方。

书中有一个地方画风跟全书不一致,就是赞扬胡温新政。有为了出版而发此论点的御用文人之嫌。

整合之书

Afterthemerger:managingtheshockwaves( 《并购之后:成功整合的权威指南》)原文第 一版出版于 1985 年,第三版出版于 2014 年,中文版 2017 年由浙江大学出版社出版,李文 远翻译。曾入选美国《图书馆杂志》最佳商业书籍。

作者是谁

普赖斯 普里切特(Price Pritchett),生于 1941 年,今年 80 岁,一位来自美国达拉斯的商业 咨询师,主攻方向是组织文化变革与并购整合,被公认为这方面的大师级顾问。著有 30 多 本书,多次被媒体报道。

这本书讲了什么

这本不厚的书分3个部分共8章,主要谈了收购之后约6个月内需要注意的人员管理整合问题,提出了作者的解决方案。作者的基本观点是,收购后的整合要高度重视两公司的文化差异,是对管理智慧的考验,收购者要心胸宽广,着眼未来,要有足够的心理预期,做最坏的打算,最好的准备。对被收购公司要进行清晰准确的分析和判断,要找出哪些核心人员(不仅仅是高管,也要包括一些销售、客服、研发、物流等部门核心运营人员,他们一走可能会让公司运营休克的人),了解他们怎么想;给关键人员吃定心丸增强安全感但同时避免明确的承诺。按照自己的战略目标,成立整合委员会或专项工作组,制订一份整合计划并坚决、迅速、精准地执行,设置清晰、更高的绩效标准,着眼短期目标,奖惩分明,明确方向,传递清晰的信息,把不确定变确定;多传递正能量。

书中对如何与被收购企业人员的心理特征给出了心理分析师级的揣摩,对沟通给出了较为详细的解决方案,基本上是收购企业去谈、听取被收购公司高管的看法、找外部顾问去间接了解。

他列了一个很全的问题清单,适用于了解被收购企业员工:

  • 主要优点
  • 缺点或弱点
  • 这个人是如何弥补缺点的,或者这个人的主要工作效率最能体现在哪里
  • 过往实现目标的记录
  • 主要成就/贡献
  • 过去犯下的重大错误或造成的问题
  • 管理风格
  • 最常见的管理错误
  • 这个人在什么情况下发挥的最好(或最差)
  • 是否可以接受其他工作任务或调任其他管理岗位
  • 这个人需要哪方面的支援和支持
  • 管理这个人的过程中产生的问题
  • 如何在最大程度上激励这个人
  • 下一步合理的职业步骤
  • 长期潜力
  • 发展需求
  • 这个人对并购反应如何
  • 想得到什么
  • 会失去什么
  • 留在公司的可能性(包括能说服该员工留下来的具体动力以及增强这些动力并将其与企业紧紧联系起来的必要方法)
  • 导致员工离开公司的具体动力(包括增强或消除这些动力的方法)
  • 这名员工离开所带来的问题/风险或好处(包括对其他人的影响以及该员工在组织的社交体系中扮演的关键角色)
  • 入股这名员工离开,谁应该或能够替代
  • 这名员工将如何适应母公司的管理理念和经营风格
  • 这名员工中企业中的关键支持者或拥护者以及ta中被收购企业中的对手
  • 个人癖好
  • 公司老板或首席执行官对该员工的疑问或担忧

个人认为还要加上:这个是否愿意到其他国家/城市工作。
同样,我觉得,在这个过程(和以后的日常运营)中HR起到核心作用,可以多派HR跟他们谈心,给他们一个固定的吐露心声的通道。甚至可以找(假)猎头公司给核心人员打电话,了解他们找工作的意愿是否强烈;了解一个人时,不能只在公司内部了解,也要听关键客户和专家的意见,看看ta的市场价值究竟如何。

读此书时需要批判性注意的地方

本书是美国人写的,美国的企业文化未必全适用于中国。正面激励要有,但也要有惩罚(当然这一点书里也有提到,不确定期其实也是一种鞭策和激励)。 另外需要整合的不仅仅是HR,也要包括业务。这可能是股东们更大的期待。 本书里讲的是收购之后6个月的短期,中长期也要考虑。

IVD界的收购兼并

体外诊断界有些企业是出了名的爱收购,最知名的有Danaher,一家资本运营机构,接连收购了Beckman Coulter、Cepheid、Leica等公司,硬生生买成了行业巨头;同样激进的美国企业还有Thermo Fisher(差点收购了Qiagen)、Perkin Elmer还有最近的Hologic。罗氏其实也收了很多公司,雅培轻易不出手,一出手就是大动作:收购Alere正赶上新冠,让它赚的盆满钵满。当然雅培当年也差点被GE收购。

法国生物梅里埃公司60年前只是BD公司在欧洲的代理商,后来依靠家族财力,逐步收购了API、Vitek、Organon Technika、bioFire等公司后才逐步发展壮大的;API带来了手工鉴定试剂,美国Vitek带来了全自动细菌鉴定药敏分析技术,另外还白捡了让其赚了无数的Vidas酶免分析仪;Organon公司带来了自动血培养仪BactAlert 3D和血站酶免产品,另外也让梅里埃涉足分子诊断(EasyMAG/Easy Q);bioFire的FilmArray去年一年新冠就为梅里埃实现17亿美元的销售额。几乎所有梅里埃的主流产品都是买来的,以至于梅里埃老员工都在说即使梅里埃号称每年花在研发上的钱是销售额的12%,自己的研发人员啥都没搞出来。

梅里埃也有很多不成功的收购,如Bacteria Barcode (BBCI)公司,bioTheranostics公司、在中国一度洽谈收购杭州博日未成、入股四川迈克未成、收购万泰生物未成、和科华生物搞的生产血站酶免试剂的合资公司虽然谈成了但后续没搞成(核心原因是法国人压根就没想搞成,因为血站业务没有增长,利润低,不是其核心业务,当时成立合资企业根本目的是靠转产甩掉荷兰Boxtel工厂庞大的人力负担);买下了67%的长光华医股份并要5年内做成国内最好的发光公司和上市,让我们拭目以待;2009年收购北美PML公司随后又很快把它灭掉了,关了工厂,遣散人员,工业方面近几年有AES、Argene。

DiaSorin也收购了不少企业,bioTrin让它独霸细小病毒(Parvovirus),2010年收购Murex让它稳固了血站市场的地位,并将原材料引到了化学发光平台术前八项;从Quest手里收了Focus Diagnostics,新冠中救了索灵整个公司的命。最近刚刚18亿美元收购Luminex。他们的整合风格是非核心技术、生产的管理人员全撸。

《哲学的故事》

《哲学的故事》(The Story of Philosophy),(美)威尔 杜兰特 (Will Durant)著,蒋剑峰、张程程译,新星出版社2013年出版,432页。

作者是谁

威尔 杜兰特是美国作家、哲学家,与其妻子阿里尔一起合作了很多知名书籍,如《文明的故事》。《历史的教训》也出自其手。1981年去世。

这本书讲什么

这书是一本以介绍自古以来西方知名哲学家的哲学史书。总共11章,介绍了15个作者自选的哲学家生平、思想以及作者对他们的评价。对各大家的总结概括评论都非常精彩。注释详尽。翻译的也还行。本书出版快100年了,原著出版于1926年,迄今仍热门畅销被广泛阅读,说明其魅力。是很多人推荐的哲学入门书籍,相对浅显不是那么深奥,读起来引人入胜。

他介绍的有:

柏拉图

亚里士多德

培根

斯宾诺莎

伏尔泰

斯宾塞

黑格尔

康德

叔本华

尼采

柏格森

克罗齐

罗素

桑塔亚纳

詹姆斯

杜威

一些摘录:

一个人应该时时付出,但任何时候都不能付出全部。

即使是对你的朋友,也不要过多暴露你的真实目的和想法;在与朋友的对话中,比起表达观点,应更多提出问题;张口说话时,多提供数据和信息,而不是你的信仰和判断。

斯宾诺莎是为数不多的自食其力、淡泊名利的哲学家:连君主路易十四都要提供给他相当数目的薪金,但是暗示斯宾诺莎在下一本书中题词献给国王,斯宾诺莎婉言谢绝。

没有自由意志,生存的必然性决定了本能,本能决定欲望,欲望决定思想和行动。

一个人首先要生存,然后才能进行哲学思考。

争吵和罪恶并非只是负面的想象,它们是真实的;但是从智慧的角度看,它们是趋向圆满和善良的阶段。

斗争是发展的规律;性格是建立于世界的风暴和压力之上的;一个人只有通过履行义务、责任、遭受痛苦才可能达到他的最高点。即使是痛苦也有其合理性;它是生命的象征,也是重建的激励者。激情在事物的理性中也占有一席之地:“世上任何伟大的事情都是伴随着激情的”,甚至是拿破仑个人的野心客观上也对国家的发展起到了促进作用。

(叔本华)一个得不到母爱甚至被母亲憎恨的人是没有理由迷恋这个世界的。

如果想说服一个人,必须诉诸他的兴趣、他的欲望、他的意志。

人是吃人的狼。

没有悲剧的人生不值得活。

人到了四十岁,一般可塑性便逐渐减弱。

对人来说,最好的东西便是强大的意志、权力以及无限的激情。没有激情的人就像一块豆腐,终将一事无成。

不能听命于自己者,便要听命于他人。

爱是种族对个体的一种欺骗。

评判一个社会时,应该根据其采取的提高社会成员生活水平和个人能力的措施是否优越。 

星巴克之父回顾星巴克的中后期发展历程

《从头开始》(From the ground up),(美)霍华德 舒尔茨(Howard Schultz)著,吴果锦译,北京联合出版有限公司2020年10月出版,364页。
这本书是星巴克初期核心人物(他并不是星巴克创始人,他早期在里面打工,之后自己创立了自己的咖啡连锁,后来收购了星巴克)的自传,先是简单回顾了自己的父母、家庭、成长和创业,然后分章节记录了他在星巴克期间所做的公益事业。他是犹太人,出生在纽约布鲁克林的一个贫民区,自由就想出人头地,混出个人样儿,认为钱、权威、尊严和地位都要靠自己努力奋斗自己挣来。
他说大学毕业后第一份工作是销售,上门卖施乐复印机,3年的经历让他更会与人打交道。他的观点是第一份工作赚钱多少不重要,积累的经验更宝贵。
书里写商业运营的不多,更多的是星巴克在他领导下如何更好地为社区、国家尽一分力:雇佣退伍军人、倡导各大公司为问题青年提供就业、迎接难民、种族团结等方面的努力。
从根本上说,咖啡是含咖啡因、让人上瘾的饮料,星巴克就是一家连锁咖啡店,服务所在社区,如何更好地融入当地是成功关键,这本书也是对星巴克的宣传与推广。
星巴克当然也要让员工更有归属感;星巴克管所有员工叫伙伴,让他们有机会购买优先股,这点非常聪明,很奇怪为什么那么少的公司去做。星巴克还给员工买医疗保险(在中国包括员工家人的重大疾病保险),提供住房补贴。
的确,在星巴克工作的人大部分不能算精英,更多的应该是底层人士,要求的不多,但用好了就可以得到他们的忠诚与勤奋,而他们直接为客户服务,他们的态度不同决定了用户体验。
比较讽刺的是,舒尔茨是从意大利米兰之旅,受到当地咖啡馆的体验启发,开始创业的,而且始终以咖啡文化集大成者自居,但我自己的观察(我认为至少法国人、意大利人会同意我的看法),星巴克的咖啡与意式咖啡一个地下一个天上,是对传统咖啡彻底的背叛,即使不讲浓缩Espresso的口味之香与体积之小,和星巴克那种大杯又难喝的工业化美式的千差万别,就连分量可比的Cappuccino也味道相差甚远。我的印象中星巴克是垃圾,赚钱工具,工业化产品,与中东、意大利或法国那些香浓的咖啡实在没法比。本书提到意大利咖啡馆服务员的专业,至少我在国内的星巴克里没体会过。当然,我不喝咖啡好多年,也不敢说懂,可能没有发言权。
星巴克1999年进入中国,现在在全国近200个城市开店,是全球增长速度最快的海外国家,中国不是个传统咖啡大国,星巴克在中国取得的成就堪称奇迹,他们是怎么做到的?书中提到了领导支持,认可他们在中国运营的方式,貌似有中国合作伙伴(不知道股权占比多少);品牌定位清晰。其他还有什么原因?
Howard Shultz还写了其他两本星巴克的书,Onward和Pour your heart into it。这本书与传统商业书籍相比写法比较新颖,每一章节几乎都是从他自身(尤其是幼年)经历写起,基本上是讲故事,甚至提到对父母的蔑视和怨恨,写作水平不错,翻译的也还行,总的来说本书值得一看。
祝各位书友假期愉快,多看好书,休息之余得到更多的营养与智慧!