整合之书

Afterthemerger:managingtheshockwaves( 《并购之后:成功整合的权威指南》)原文第 一版出版于 1985 年,第三版出版于 2014 年,中文版 2017 年由浙江大学出版社出版,李文 远翻译。曾入选美国《图书馆杂志》最佳商业书籍。

作者是谁

普赖斯 普里切特(Price Pritchett),生于 1941 年,今年 80 岁,一位来自美国达拉斯的商业 咨询师,主攻方向是组织文化变革与并购整合,被公认为这方面的大师级顾问。著有 30 多 本书,多次被媒体报道。

这本书讲了什么

这本不厚的书分3个部分共8章,主要谈了收购之后约6个月内需要注意的人员管理整合问题,提出了作者的解决方案。作者的基本观点是,收购后的整合要高度重视两公司的文化差异,是对管理智慧的考验,收购者要心胸宽广,着眼未来,要有足够的心理预期,做最坏的打算,最好的准备。对被收购公司要进行清晰准确的分析和判断,要找出哪些核心人员(不仅仅是高管,也要包括一些销售、客服、研发、物流等部门核心运营人员,他们一走可能会让公司运营休克的人),了解他们怎么想;给关键人员吃定心丸增强安全感但同时避免明确的承诺。按照自己的战略目标,成立整合委员会或专项工作组,制订一份整合计划并坚决、迅速、精准地执行,设置清晰、更高的绩效标准,着眼短期目标,奖惩分明,明确方向,传递清晰的信息,把不确定变确定;多传递正能量。

书中对如何与被收购企业人员的心理特征给出了心理分析师级的揣摩,对沟通给出了较为详细的解决方案,基本上是收购企业去谈、听取被收购公司高管的看法、找外部顾问去间接了解。

他列了一个很全的问题清单,适用于了解被收购企业员工:

  • 主要优点
  • 缺点或弱点
  • 这个人是如何弥补缺点的,或者这个人的主要工作效率最能体现在哪里
  • 过往实现目标的记录
  • 主要成就/贡献
  • 过去犯下的重大错误或造成的问题
  • 管理风格
  • 最常见的管理错误
  • 这个人在什么情况下发挥的最好(或最差)
  • 是否可以接受其他工作任务或调任其他管理岗位
  • 这个人需要哪方面的支援和支持
  • 管理这个人的过程中产生的问题
  • 如何在最大程度上激励这个人
  • 下一步合理的职业步骤
  • 长期潜力
  • 发展需求
  • 这个人对并购反应如何
  • 想得到什么
  • 会失去什么
  • 留在公司的可能性(包括能说服该员工留下来的具体动力以及增强这些动力并将其与企业紧紧联系起来的必要方法)
  • 导致员工离开公司的具体动力(包括增强或消除这些动力的方法)
  • 这名员工离开所带来的问题/风险或好处(包括对其他人的影响以及该员工在组织的社交体系中扮演的关键角色)
  • 入股这名员工离开,谁应该或能够替代
  • 这名员工将如何适应母公司的管理理念和经营风格
  • 这名员工中企业中的关键支持者或拥护者以及ta中被收购企业中的对手
  • 个人癖好
  • 公司老板或首席执行官对该员工的疑问或担忧

个人认为还要加上:这个是否愿意到其他国家/城市工作。
同样,我觉得,在这个过程(和以后的日常运营)中HR起到核心作用,可以多派HR跟他们谈心,给他们一个固定的吐露心声的通道。甚至可以找(假)猎头公司给核心人员打电话,了解他们找工作的意愿是否强烈;了解一个人时,不能只在公司内部了解,也要听关键客户和专家的意见,看看ta的市场价值究竟如何。

读此书时需要批判性注意的地方

本书是美国人写的,美国的企业文化未必全适用于中国。正面激励要有,但也要有惩罚(当然这一点书里也有提到,不确定期其实也是一种鞭策和激励)。 另外需要整合的不仅仅是HR,也要包括业务。这可能是股东们更大的期待。 本书里讲的是收购之后6个月的短期,中长期也要考虑。

IVD界的收购兼并

体外诊断界有些企业是出了名的爱收购,最知名的有Danaher,一家资本运营机构,接连收购了Beckman Coulter、Cepheid、Leica等公司,硬生生买成了行业巨头;同样激进的美国企业还有Thermo Fisher(差点收购了Qiagen)、Perkin Elmer还有最近的Hologic。罗氏其实也收了很多公司,雅培轻易不出手,一出手就是大动作:收购Alere正赶上新冠,让它赚的盆满钵满。当然雅培当年也差点被GE收购。

法国生物梅里埃公司60年前只是BD公司在欧洲的代理商,后来依靠家族财力,逐步收购了API、Vitek、Organon Technika、bioFire等公司后才逐步发展壮大的;API带来了手工鉴定试剂,美国Vitek带来了全自动细菌鉴定药敏分析技术,另外还白捡了让其赚了无数的Vidas酶免分析仪;Organon公司带来了自动血培养仪BactAlert 3D和血站酶免产品,另外也让梅里埃涉足分子诊断(EasyMAG/Easy Q);bioFire的FilmArray去年一年新冠就为梅里埃实现17亿美元的销售额。几乎所有梅里埃的主流产品都是买来的,以至于梅里埃老员工都在说即使梅里埃号称每年花在研发上的钱是销售额的12%,自己的研发人员啥都没搞出来。

梅里埃也有很多不成功的收购,如Bacteria Barcode (BBCI)公司,bioTheranostics公司、在中国一度洽谈收购杭州博日未成、入股四川迈克未成、收购万泰生物未成、和科华生物搞的生产血站酶免试剂的合资公司虽然谈成了但后续没搞成(核心原因是法国人压根就没想搞成,因为血站业务没有增长,利润低,不是其核心业务,当时成立合资企业根本目的是靠转产甩掉荷兰Boxtel工厂庞大的人力负担);买下了67%的长光华医股份并要5年内做成国内最好的发光公司和上市,让我们拭目以待;2009年收购北美PML公司随后又很快把它灭掉了,关了工厂,遣散人员,工业方面近几年有AES、Argene。

DiaSorin也收购了不少企业,bioTrin让它独霸细小病毒(Parvovirus),2010年收购Murex让它稳固了血站市场的地位,并将原材料引到了化学发光平台术前八项;从Quest手里收了Focus Diagnostics,新冠中救了索灵整个公司的命。最近刚刚18亿美元收购Luminex。他们的整合风格是非核心技术、生产的管理人员全撸。