《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)，（美）克里斯坦森(Christansen)著，胡建桥译，中信出版社2014年出版，296页。
13年以前我在为一家法国公司服务，当时的老板是法国最富有的人之一，每年来中国几次，有次跟我们一起吃饭，我问他，现在最关注的是哪方面的问题？他说，他最担心颠覆性技术的出现，象柯达这样的公司，啥也没做错，但转眼之间就完了。传真机也曾是办公室的标配，也有一批知名传真机生产企业，现在谁还用传真？
这本书是哈佛商学院一名教授的学术论文，研究的就是一些突破性技术的出现如何颠覆了原来市场的主导企业，以及这些企业该如何应对。作者举了硬盘、挖掘机、小企业财务软件、电动汽车等行业的案例。本书原作于2000年，现在电动汽车已经基本颠覆了传统内燃机，不知道马斯克看没看过这书。
用白话来说，大企业经营良好，管理层也没有犯错，主流客户服务的很好，但仍然有可能一朝之间被新技术带走。
作者的解决方案是这些既得利益者要成立新公司/机构来单独培育新技术/新市场，单拉出来，只干这个，让他们冒险犯错，错了也不会伤筋动骨，对了就赚大了，至少是被自己颠覆，而不是被竞争对手毁灭。
从另外一个角度说，这本书也给颠覆性企业如何杀出一条血路给出了指引。产品要简便易用价低，质量未必能直面高端产品，市场也可以选择大厂不愿意做的下沉低端市场，先要站住脚，积累经验，然后慢慢升级到高端市场。华为小米无不采用农村包围城市这招。之前的日本韩国企业也是同样。在我做的体外诊断这行，新冠一疫，核酸彻底确立了传染性疾病诊断的王者地位，可以说颠覆了传统的检验技术；而异军突起的抗原检测，又是另外一个不那么高大上但仍然在C端制造了巨大市场的传统技术。
说到我的前东家，当时主要业务细菌鉴定用的是传统的生化反应方法学的自动化仪器，其试剂鉴定药敏卡给这家公司带来了源源不断的利润；后来出现了飞行质谱仪鉴定细菌的方法，不需要试剂，他们的应对策略是和一家做这种仪器的公司合作，让对方给自己代工生产仪器，但不积极主动去推。几年下来，也没有形成致命威胁。也许跟医疗行业门槛高有关系。
战略是非常有意思的东西。书里提到本田摩托是如何打入美国市场的，这个案例我在读MBA的时候也学到过，很少有人能设计出伟大战略取得成功，保持灵活性，不断试错，适应市场需求，也许是最好的战略。
书中精彩摘录：
“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。
所谓光脚的不怕穿鞋的：冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判断，灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。
这种总是将新技术应用到主流客户的做法，反映了企业的市场营销能力相当有限——尽管许多学者倾向于将这一问题看作是一种技术能力，但企业在为新兴技术找到新市场方面的局限性可能会成为制约企业创新的最大障碍。
轮回和周期：最开始，他们不受欢迎，屡遭奚落和挖苦，还被斥责为“离经叛道”。银行家和投资者对他们满腹狐疑。但他们凭借他们的创新中“与生俱来”的低运营成本使低价成为可能，并以价格优势成功吸引了公众的目光。随着企业的发展，他们扩大了交易额，提高了商品质量，改善了外观和门店的位置，赢得了更大的尊重……在增长过程中，这些机构很快赢得了客户和投资者的尊重，但与此同时，它们的资本投资和经营成本也随之水涨船高。然后，这些机构进入了成熟期……进入成熟期后，机构很快便会遭遇过度投资……并最终成为攻击标靶。那这些机构容易受到什么冲击呢？易受下一位提出一个有潜质的理念、开创低成本业务、成功借助老牌机构自己撑起的保护伞的创新者的冲击。换言之，参与高端市场竞争所需的成本限制了机构向下流动的能力，并推动机构继续向更高端的市场迁移。
在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。
巨大的规模反倒实实在在地成为了创新管理的绊脚石。
破坏性技术应被看作是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。
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