《创新陷阱：医疗投资的挑战》，招衡、孙雯艺著，北京日报出版社2018年出版，311页。
这本书写的是在国内医疗方面的投资有哪些坑不要跳。作者对美国和中国的医疗方面的创业是比较熟悉的，涉及的面很广，罗列了药品流通、远程医疗、养老、互联网医疗、慢病管理、医疗器械下乡、民营医院、民营诊所、儿科、眼科、康复、保险、海外就医、可穿戴设备、大数据等等方面，有成功的但更多的是失败的，而且每个领域都剖析的很深入。
总的来说，作者认为在中国投资医疗方面的企业要小心，因为大多数创业企业无法突破现有的中国医疗困境，找不到可持续的商业模式。公立医院太强势，医保太弱（这本书出版于2018年，现在这个局面已经逐渐在被扭转，集采已经搞死了很多药企和代理商），老百姓只认大医院，数据不通用，而且医疗服务本身的一些特点，都让互联网快速做大的思维无法复制。
对了解医疗各方面的企业机遇有很大帮助，我学到很多知识。
《一辩到底：我的法律人生》(Taking the Stand: My Life in the Law)，（美）艾伦 德肖维茨(Alan Dershowitz)著，朱元庆译，北京大学出版社2020年出版，593页。
这本书是一个美国当代知名的犹太律师Alan Dershowitz的自传。在书中他回顾了自己在纽约布鲁克林的幼年、求学（包括耶鲁法学院和在哈佛法学院教学）、作为一个辩护律师在刑法方面的作为，他还著书颇多，晚年在保护以色列权益方面活动很多。他巧舌如簧，记忆力很好，曾经是美国最高法院大法官的助理，对他后来的生涯非常有利。
他为很多名人辩护过，包括Beatles乐队的John Lennon、克林顿、特朗普、杜邦家族继承人（这个拍过一部电影，他的很多案例也被搬上了荧屏）、辛普森、Woody Allen、泰森、DSK维基解密的阿桑奇等等，卡扎菲也请他辩护，也和多位政要名流交往过，可以说是美国这个律师之国的明星。他本人也曾卷入过Metoo事件，跟臭名昭著的Epstein有染，被一个女性控告过。
他的一个观察是，名人、有权势之人大多很无趣，而且极其贪婪，为了一点点多余的利或色会冒那么大的险，总以为能逃避制裁，在犯下出事的罪之前其实已经有无数侥幸逃避法律制裁的前科，包括克林顿，相反他认为泰森是被冤枉的。
书中介绍了不少谋杀、强奸案例，也提到了运用最新的科技来断案，在媒体高度关注下法治的困难、言论自由、色情作品、种族平权、宗教、堕胎、以色列复国运动等等美国社会的重要问题。他立场鲜明，喜欢挑战权威，保护弱者，一直坚持自己的原则。哪怕他当事人可能是有罪的，但为了维护程序正义，他也会尽力去保护当事人的权利。他在废除死刑等方面对美国宪法有一定影响。
犹太人适合当律师，因为正统的犹太法典就像他说的一样充满了各种各样复杂的戒律，另外有很多如何绕过这些戒律的方法，可以说跟美国复杂的法律极其相像。
这本书写的很好，翻译的也不错，书里也有很多很幽默的地方，作者智商很高。法律文本尤其是判决不是那么容易懂，跟律师打交道要非常小心，因为你不知道他是在支持还是反对你，一不小心就被绕进去了。
这是我今年看的第101本书。
如果我不为己，谁会为我？
如果我只为我，我算什么？
如果现在不行动，更待何时？
《参与感》，黎万强著，中信出版社2018年版，325页。
这本书是小米的联合创始人黎万强写的他的有关小米营销的经验心得。他的核心理念就是让更多的用户参与到产品的设计、营销，发动群众的力量，把这家公司变成感觉上很多人的、很多年轻人的，主要的方式是用论坛、社交媒体这样的方式和手段，要求设计师工程师与用户做朋友，打造客服（他们从海底捞也学到了很多东西），下放权限，鼓励用户自己动手，提意见，发动粉丝日、米粉节等等各种粉丝活动，因为反正大家都是泡论坛的，我那个年代也泡过雨声、地板等几个论坛，是深度用户。所以这是非常聪明的一招，不花钱，打动年轻人，让他们为这家公司贡献力量还收钱。
有三个核心点：开放参与的节点，设计互动方式，扩散口碑事件。
雷军本人也高度认可参与感这个营销方式，他认为这是让小米飞起来的台风。
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《科学的广告：我的广告生涯》(Scientific Advertising: My Life in Advertising)，（美）克劳德 霍普金斯(Claude Hopkins)著，邱凯生译，华文出版社2010年出版，238页。
这是美国广告业的鼻祖霍普金斯写的一本书。他出身贫寒，母亲是苏格兰人，自幼被教育要毕生勤奋、节俭 （“天才的表现来自对艰苦工作的承受。一个广告人如果不能卧薪尝胆地苦读，他永远都不会有什么进步”），对广告业有很多思考和心得。这本书是他的自传和毕生经验总结。
“工作和玩都一样有竞争对手，都一样要领先同侪。唯一的差别，就只是态度不同而已。”
“其实，只要我们是在向前，就没有什么辛苦可言。”
“我生活中的每一项伟大成就都是在别人的反对声中获得的。”
他是个非常务实的人，认为广告就是为了销售，所有不能带动销售的广告，不管多么精美、高雅，都是浪费；
“要以最简单可行和最低成本的办法赢得你所追求的人，只有这样的事才能做。”
“广告就是纸面上的推销。”
做广告的先要对产品性能、特长和大众的需求有深入理解和观察、对人性的理解和人们的心理有很好的判断，最好有过推销经历，才能避免华而不实；
“人们可以受诱导，但不会接受你的驱赶。无论他们做什么，都是为了让自己高兴。如果永远牢记这一点，在广告上犯的错误就会少得多”；
“我们知道“便宜”并不是一种强有力的诉求。美国人是很奢侈浪费的，他们希望讨价还价，但不希望廉价。美国人希望感觉自己有能力吃得最好、用得最好、穿得最好。如果把他们当做没钱支付这种生活的人，他们就会讨厌你的看法”
“我们绝对不能以一己之见去判断人性。”
“不要低估那些锱铢必较的老百姓的智力和他们获取信息的能力。”
“老百姓就像绵羊一样，他们无法判断价值，你和我也不能。”
“欢笑，世界就和你一起欢笑；哭泣，只有你独自哭泣。”人们总是希望听到能够让他们欢欣鼓舞的事情。
广告的推广要建立在效果的精准衡量之上；试用、赠券是一种很好的策略；
“广告是完全建立在服务基础上的。它们提供别人所需要的信息，向使用者讲述产品的优点，也许还提供试用品，或是替顾客支付第一次购买的开支，或是在征得顾客的同意之后，给他们寄一些东西。这样，顾客们不需要任何代价，不必冒任何风险，就可以验证广告承诺的真伪”；
钱要花在终端客户身上，而不是在贪得无厌的代理商、渠道商身上。
这本书写的很短很朴实，但字字珠玑，充满了没上过大学的作者自身体会到的智慧。奥美广告创始人极力推崇的一本书，每一个做生意的人都应该仔细研读。
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《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)，（美）克里斯坦森(Christansen)著，胡建桥译，中信出版社2014年出版，296页。
13年以前我在为一家法国公司服务，当时的老板是法国最富有的人之一，每年来中国几次，有次跟我们一起吃饭，我问他，现在最关注的是哪方面的问题？他说，他最担心颠覆性技术的出现，象柯达这样的公司，啥也没做错，但转眼之间就完了。传真机也曾是办公室的标配，也有一批知名传真机生产企业，现在谁还用传真？
这本书是哈佛商学院一名教授的学术论文，研究的就是一些突破性技术的出现如何颠覆了原来市场的主导企业，以及这些企业该如何应对。作者举了硬盘、挖掘机、小企业财务软件、电动汽车等行业的案例。本书原作于2000年，现在电动汽车已经基本颠覆了传统内燃机，不知道马斯克看没看过这书。
用白话来说，大企业经营良好，管理层也没有犯错，主流客户服务的很好，但仍然有可能一朝之间被新技术带走。
作者的解决方案是这些既得利益者要成立新公司/机构来单独培育新技术/新市场，单拉出来，只干这个，让他们冒险犯错，错了也不会伤筋动骨，对了就赚大了，至少是被自己颠覆，而不是被竞争对手毁灭。
从另外一个角度说，这本书也给颠覆性企业如何杀出一条血路给出了指引。产品要简便易用价低，质量未必能直面高端产品，市场也可以选择大厂不愿意做的下沉低端市场，先要站住脚，积累经验，然后慢慢升级到高端市场。华为小米无不采用农村包围城市这招。之前的日本韩国企业也是同样。在我做的体外诊断这行，新冠一疫，核酸彻底确立了传染性疾病诊断的王者地位，可以说颠覆了传统的检验技术；而异军突起的抗原检测，又是另外一个不那么高大上但仍然在C端制造了巨大市场的传统技术。
说到我的前东家，当时主要业务细菌鉴定用的是传统的生化反应方法学的自动化仪器，其试剂鉴定药敏卡给这家公司带来了源源不断的利润；后来出现了飞行质谱仪鉴定细菌的方法，不需要试剂，他们的应对策略是和一家做这种仪器的公司合作，让对方给自己代工生产仪器，但不积极主动去推。几年下来，也没有形成致命威胁。也许跟医疗行业门槛高有关系。
战略是非常有意思的东西。书里提到本田摩托是如何打入美国市场的，这个案例我在读MBA的时候也学到过，很少有人能设计出伟大战略取得成功，保持灵活性，不断试错，适应市场需求，也许是最好的战略。
书中精彩摘录：
“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。
所谓光脚的不怕穿鞋的：冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判断，灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。
这种总是将新技术应用到主流客户的做法，反映了企业的市场营销能力相当有限——尽管许多学者倾向于将这一问题看作是一种技术能力，但企业在为新兴技术找到新市场方面的局限性可能会成为制约企业创新的最大障碍。
轮回和周期：最开始，他们不受欢迎，屡遭奚落和挖苦，还被斥责为“离经叛道”。银行家和投资者对他们满腹狐疑。但他们凭借他们的创新中“与生俱来”的低运营成本使低价成为可能，并以价格优势成功吸引了公众的目光。随着企业的发展，他们扩大了交易额，提高了商品质量，改善了外观和门店的位置，赢得了更大的尊重……在增长过程中，这些机构很快赢得了客户和投资者的尊重，但与此同时，它们的资本投资和经营成本也随之水涨船高。然后，这些机构进入了成熟期……进入成熟期后，机构很快便会遭遇过度投资……并最终成为攻击标靶。那这些机构容易受到什么冲击呢？易受下一位提出一个有潜质的理念、开创低成本业务、成功借助老牌机构自己撑起的保护伞的创新者的冲击。换言之，参与高端市场竞争所需的成本限制了机构向下流动的能力，并推动机构继续向更高端的市场迁移。
在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。
巨大的规模反倒实实在在地成为了创新管理的绊脚石。
破坏性技术应被看作是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。
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