《长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长》(Winning now, winning later: How companies can succeed in the short term while investing for the long term)，（美）David Cote著，崔传刚译，中信出版社2021年10月出版，287页。
这本书是美国公司Honeywell前董事长David Cote（中文译名高德威）的经验分享，他是如何把这家工业巨头从200亿美元的市值做到1200亿的。The Economist对本书评价甚高，中文版也得到了很多投资人和工商界人士的推荐。顺便说一句，这家公司在中国也很成功，年销售额30亿美元，利润丰厚，雇员1万3千人。
这本书从成本优化、搭建团队统一思想、战略、文化、流程改造、全球化、增长、收购兼并及卖掉不合适的业务、继任者挑选等方面对如何在美国经营一家大公司提出了自己的见解。基本上，他在任10几年，做的事有：
·要求管理者对员工进行实质性考核，不再任由员工自我评估。 ·改变薪酬政策，使其更加公平，更好地与实际业绩及长期支持挂钩。 ·制订强有力的继任计划。 ·使战略规划成为现实。 ·在全公司范围内制定与客户交付和质量相关的严格标准。 ·清理财务数据，消除所有簿记收益、一次性“特别”收益和经销商加载。 ·更改收购和剥离政策，调整我们的业务组合。 ·推动“一个霍尼韦尔”文化。 ·实施全方位的流程改进，尤其是推广霍尼韦尔运营系统。 ·创建和推行一系列增长举措。 ·从战略上和财务上妥善解决遗留问题。 ·应对经济衰退，同时着眼于随后的复苏。 ·成功进行首席执行官的权力交接。
他刚接手之际，是把手上的情况非常清楚地向外界（股东们）展示的，压低了他们的预期；停止期末压货、赠送等一些短期行为；换来一拨自己的人；制订了全公司的战略并逐步实施；对人高标准要求；逐步形成自己的文化；收购兼并同时维护高增长。
其实如作者所言，没有很多很特别的诀窍，干就是了，领导绝不能脱离实际，只管制订战略，还要负责监督实施。要日复一日地勤奋工作，思考，并逼手下的人思考，鼓励整个公司都批判性思维。不要以为很多事兼顾两头不可能；实际上是可能的。当然，他的创新也很多，比如2008、9年大萧条时不裁员，不把好运气用尽，业绩好的时候给未来留余地（延迟满足），环境不好的时候坚信情况会好转。不要冲动，要多思考各种可能。要坚持处理好短期和长期、节约成本和提高效率两个看似矛盾的事。要敢于施加压力。收购时坚持不买贵的，只买合适（战略）的。书中理论几乎没有，完全美国式的实用主义，他的一切都是自己的历练和思考出的真知。英雄不怕出身低：他和他挑选的继任者都是自己打拼出来的。
作者是GE出来的，网上查了一下，与Jack Welch在GE时有过交集，不过并不是几名储君之一，到了Honeywell当了老大。他的英文书名也有意思，Winning now, winning later，有点影射Welch的那本Winning之意；事实上，他的很多做法，其实跟GE差不多，但他自认为更长久，比Welch更高明，因为今天的GE深陷泥潭，拆分、卖业务，Immelt干的很差，相反Honeywell的股票迄今依然坚挺。实际上他在书中也有诟病GE的短视思维，而在Honeywell他坚持要长线思考，谨慎，保守。
别给我做选择题，我两个都要！
深信“要同时做两件看起来相互矛盾的事情，这是一个优秀领导者的标志。”他在书中列出的要手下实现的貌似矛盾的两种目标有：
企业要为股东赚钱，也要为社会做贡献
降低成本同时提高客户满意度
对手下既礼貌，同时又极其大的压力、挑剔
快速决策，但也给自己留出时间来从其他方面思考（“三分钟”）
赋能员工，同时保证整体管控
放眼长远但循序渐进地改进：稳妥且持续，其实他的智慧可以用复利一个词来揭示
以慢求快
给高待遇，同时也让他们担责任，不能让他们在其位不谋其政
本书都是大实话，没有理论，因此比较容易懂，翻译的也不错，每一章后面还留了很多灵魂拷问，是一本优秀的商业管理书籍。
书中金句：
为未来布局，你才可能赢；为现在努力，你才可能活；当前活着而不考虑未来，未来你可能活不好。
另外在日常操作层面，你也必须全身心投入，不断督促自己及团队和组织中的其他人，超越自我，日积月累。领导力非常关键，这千真万确。而我想说的是，一切的诀窍都在于行动。虽然多数领导者都知道运营和战略需要什么，必须以客户为中心，要推出新产品和服务，要推进全球化，要激励员工等，但多数企业都会在执行上出问题。为了既能赢在当下，又能投资未来，你必须真正行动起来，做那些其他人只说不做的事。这要求作为领导者的你，必须从一开始就真抓实干，而且决不妥协。
伟大的领导者会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思。
努力思考才是唯一真正的答案。
无理的管理要求才是进步的动力，我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求，否则只能取得微不足道的成果。个人和组织的能力，要远超出他们自己的想象。
领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。
领导者不能只当一个看客，那是一种落伍的管理之道。他们必须深入现场，全身心沉浸于团队的工作，监督流程，问责员工。然后他们必须运用毕生所学，推动决策的落实执行。
无论是生活，还是工作，你都得时常把自尊装到自己的后裤兜里。
如果两个人总是想到一块儿去，那肯定是有一个人没动脑子。
先听别人讲完，过三秒钟后再做出答复。
为了避免那些资历尚浅的雇员应声附和他们的老板，我会先从职级最低的员工问起，直到最后才问那些最高级别的员工的意见。在此之后，我才会说出自己的想法。我会尽量详细解释我的逻辑。这样大家就能理解我的思维过程，未来他们也能更好地将这种方法运用于各自决策的制定过程。
不要成为日程表的受害者。一定要抽出时间阅读、研究和思考，把会议变成充满活力且富有启发性的辩论。同时赢得今天和明天不是易事，但也并非不可能完成的任务。你不仅需要全心投入，还需要正确的思维方式。
商业是1%的战略加99%的执行。
控制人数是保持固定成本不变的关键。（在美国，人是最贵的）
为自己设置保守一点儿的季度盈利目标，这样你就不必有太大的压力。
如果你的首席财务官是个乐观派，你就有麻烦了。
有时候改变管理的最好方法就是改变管理层。
最灵活者生存。
12个关键行为准则 1.聚焦客户和增长：为客户提供优质服务，积极寻求增长。 2.有效领导：像领导者一样思考，成为榜样。 3.结果导向：始终履行承诺。 4.成就他人：鼓励同事、下属或经理走向卓越。 5.拥护变革：推动运营的持续改进。 6.促进团队合作和多样性：从整个团队的角度定义成功。 7.具备全球思维：从所有相关角度看待业务，从集成价值链角度看待世界。 8.明智地冒险：为了获得更好的回报，我们必须承担更大的风险，但也必须更明智地冒险。9.拥有自我认知：理解你的行为以及它如何影响周围的人。 10.有效沟通：及时、简洁、周到地向他人提供信息。 11.整体思考：依据现有数据，通过直觉、经验和判断等，做出超越基本认知范围的更全面的决定。 12.成为技术或职能专家：具备专业领域能力并能够做出成绩。
对人性的了解和利用：我们选择了一个更为理想的会议地点，把会议时间延长到了三天，同时只邀请300名公司高管参会。这样一来，参加这个活动就变成了一项特权，成了我们对表现出色领导者的一种特殊奖赏。
你得把企业文化和他们的钱包挂钩，这样他们才会把这当成正经事儿，才会真正紧张起来。
行胜于言：文化渗透并不是因为你通过理性的方式吸收了别人扔给你的信息，而是因为你从行为中感悟到了其中的原则或者思想。
批评和赞扬都应该是公开的。
人力资源太重要了，因此不能将其交予人力资源部门。
从客户体验谈起，因为这的确是一切增长的基础。如果你不能取悦当下的客户，那么你在其他增长领域所取得的任何进展都无足轻重。你可能会招徕到新客户，但是也会失去很多现有的客户。
唯有努力服务好客户，让他们多下订单，我们才可能持续生存下去。
快速产品研发、全球化或者客户体验改进，这些本身都不是你追求的目标，你做这些事情是为了促进销售。
领导者最有价值但最不受重视的贡献之一，不是麻烦一发生就去解决，而是避免产生麻烦。
这项（整合）方案中必须详细列出每一年的目标（包括成本协同效应、销售协同效应等），其中第一年更是要列出季度目标。
遗产：第一，我希望在我任职期间，所有与霍尼韦尔有联系的人，包括投资者、客户、员工以及供应商，都能赚很多钱。第二，我想要创建一支全明星式的领导人才梯队。虽然这些人才持久地受到外界青睐，但他们却会选择留在霍尼韦尔，因为他们热爱自己的工作，为这家公司感到自豪。第三，我会愿意在长达10年甚至更长的时间里持有霍尼韦尔的股票，因为这家公司没有我也会继续蓬勃发展。
我们制定的6项标准分别为： ·对胜利的强烈渴望：我们想要的不是一个善于为失败找借口的新首席执行官，而是一个即使出现了意外，也知道如何取胜的人。 ·智识：我们需要聪明、擅长分析、能够避开麻烦的人。 ·独立思考的能力：我们不需要随波逐流者。 ·勇气：我的继任者必须能够做出大胆的决定，同时还敢于在事后检验自己的决策。 ·好奇心：我们的首席执行官需要通过不断接触新理念与时俱进，他应该是一个具有自我认知并热爱学习的人。 ·激励能力和建立强大文化的能力：我们的下一任首席执行官必须能调动公司以执行战略，聘用优秀人才并善于激励人才。
