如何架一座公司人梯

《领导梯队》(The Leadership Pipeline),(美)拉姆 查兰Ram Charan、斯蒂芬 德洛特Stephen Drotter、詹姆斯 诺埃尔James Noel著,徐中、林嵩、雷静译,机械工业出版社2011年出版,280页。

作者Charan写过一本很有名的书,《执行力》(Execution)。他是美国知名企业治理专家顾问,著述很多。其他两位也是他同行,搞企业管理咨询的。

这本书讲的是,铁打的营盘流水的兵,如何把队伍建好,如何在企业内打造可持续的领导团队,为每一个岗位准备备选方案,提升绩效,降低风险和流动成本。作者把经理人分成6级:一线经理,总监,职能部门经理,业务总经理,集团高管,CEO。他认为,每一个级别都可以从工作理念、基本技能和时间分配上进行分析。基本上,越往上走,需要花在人身上的时间越多,眼界和思路全局性越强,要越讲求长期战略而不是眼前战术。从这一级爬到下一级需要提升哪些,ta的领导应该如何引导下级,这书里给出了较为完善的方案。

管理人的重点是通过别人的手把事情干成。砍掉经理人的手脚,只能用嘴和脑。不能事必躬亲。如果万事都是自己干,下属得不到提升。销售升上来的经理人,不能只考虑“我们能不能做”,光想着满口承诺,取悦客户,也要想“我们该不该做”,是否符合公司的利益,从更高的层面上思考问题。很多业务型的人容易偏向于短线战术性思维,他们追求短期激励,容易被短期的胜利或失利情绪操纵,而往往没有时间思考战略、长期。长此以往,养成习惯后再改就难一些了。

用人要考虑的,不仅仅是一个候选人之前有多成功,也要考虑,职位的需求是什么,这个候选人是否符合这些要求,具不具备这些素质和能力。

作者的观点是,在Corporate ladder上向上爬,不能越级,要一步步来。所以这是一个很长的流程。问题是,美国大企业的CEO往往任期就是几年,为了迅速产生效果,往往一上来就搞很大的人事变动。就职任何一个新岗位,重要的是尽快搞清楚,对自己的期许是什么,做到什么样的成绩和表现,才能让上级、同事、下属等相关方满意。

每一个部门领导,都要想着如何培养下属,为公司输送人才。以人为本,人是最宝贵的资源。

授权至关重要。授权后要有追踪,考察,监督。授权意味着信任。如何规避风险同时保障业务利益最大化是很重要的平衡。

首席执行官面临的矛盾是,一方面,要为实现长期目标沉得住气;另一方面,又要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力。手握重权之人要尽力克制自己的冲动,一切要从公司长远利益考虑:“他们如果不能够变得克制,权力就有可能成为障碍。”

大公司也有很多颇让人诟病的办公室政治等大公司病,有些人为了向上跑,职能主管整天围着集团高管转。

这本书第一版出版于2000年,电子商务在书中屡屡被提到,但其他部分仍然万变不离其宗,很多内容仍然适用。大道理很容易懂,不过很多地方仍然散布着金子,一些管理方面的真知,如关于管理人员的横向领导能力非常重要,首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才,虽然知道他们中的某些人凯觎首席执行官的职务,却仍然重用提拔他们。翻译的差强人意。

我之前所在的公司,把继任计划当成重要事项来办。每个季度,CEO都会带高管团队开3天季会,两天业务,1天看人,CEO的N-3,全集团150人的业绩、专门的培训和发展计划,整个集团高管一起讨论。

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