商海真知

《长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长》(Winning now, winning later: How companies can succeed in the short term while investing for the long term),(美)David Cote著,崔传刚译,中信出版社2021年10月出版,287页。
这本书是美国公司Honeywell前董事长David Cote(中文译名高德威)的经验分享,他是如何把这家工业巨头从200亿美元的市值做到1200亿的。The Economist对本书评价甚高,中文版也得到了很多投资人和工商界人士的推荐。顺便说一句,这家公司在中国也很成功,年销售额30亿美元,利润丰厚,雇员1万3千人。
这本书从成本优化、搭建团队统一思想、战略、文化、流程改造、全球化、增长、收购兼并及卖掉不合适的业务、继任者挑选等方面对如何在美国经营一家大公司提出了自己的见解。基本上,他在任10几年,做的事有:
·要求管理者对员工进行实质性考核,不再任由员工自我评估。 ·改变薪酬政策,使其更加公平,更好地与实际业绩及长期支持挂钩。 ·制订强有力的继任计划。 ·使战略规划成为现实。 ·在全公司范围内制定与客户交付和质量相关的严格标准。 ·清理财务数据,消除所有簿记收益、一次性“特别”收益和经销商加载。 ·更改收购和剥离政策,调整我们的业务组合。 ·推动“一个霍尼韦尔”文化。 ·实施全方位的流程改进,尤其是推广霍尼韦尔运营系统。 ·创建和推行一系列增长举措。 ·从战略上和财务上妥善解决遗留问题。 ·应对经济衰退,同时着眼于随后的复苏。 ·成功进行首席执行官的权力交接。
他刚接手之际,是把手上的情况非常清楚地向外界(股东们)展示的,压低了他们的预期;停止期末压货、赠送等一些短期行为;换来一拨自己的人;制订了全公司的战略并逐步实施;对人高标准要求;逐步形成自己的文化;收购兼并同时维护高增长。
其实如作者所言,没有很多很特别的诀窍,干就是了,领导绝不能脱离实际,只管制订战略,还要负责监督实施。要日复一日地勤奋工作,思考,并逼手下的人思考,鼓励整个公司都批判性思维。不要以为很多事兼顾两头不可能;实际上是可能的。当然,他的创新也很多,比如2008、9年大萧条时不裁员,不把好运气用尽,业绩好的时候给未来留余地(延迟满足),环境不好的时候坚信情况会好转。不要冲动,要多思考各种可能。要坚持处理好短期和长期、节约成本和提高效率两个看似矛盾的事。要敢于施加压力。收购时坚持不买贵的,只买合适(战略)的。书中理论几乎没有,完全美国式的实用主义,他的一切都是自己的历练和思考出的真知。英雄不怕出身低:他和他挑选的继任者都是自己打拼出来的。
作者是GE出来的,网上查了一下,与Jack Welch在GE时有过交集,不过并不是几名储君之一,到了Honeywell当了老大。他的英文书名也有意思,Winning now, winning later,有点影射Welch的那本Winning之意;事实上,他的很多做法,其实跟GE差不多,但他自认为更长久,比Welch更高明,因为今天的GE深陷泥潭,拆分、卖业务,Immelt干的很差,相反Honeywell的股票迄今依然坚挺。实际上他在书中也有诟病GE的短视思维,而在Honeywell他坚持要长线思考,谨慎,保守。
别给我做选择题,我两个都要!
深信“要同时做两件看起来相互矛盾的事情,这是一个优秀领导者的标志。”他在书中列出的要手下实现的貌似矛盾的两种目标有:
企业要为股东赚钱,也要为社会做贡献
降低成本同时提高客户满意度
对手下既礼貌,同时又极其大的压力、挑剔
快速决策,但也给自己留出时间来从其他方面思考(“三分钟”)
赋能员工,同时保证整体管控
放眼长远但循序渐进地改进:稳妥且持续,其实他的智慧可以用复利一个词来揭示
以慢求快
给高待遇,同时也让他们担责任,不能让他们在其位不谋其政
本书都是大实话,没有理论,因此比较容易懂,翻译的也不错,每一章后面还留了很多灵魂拷问,是一本优秀的商业管理书籍。
书中金句:
为未来布局,你才可能赢;为现在努力,你才可能活;当前活着而不考虑未来,未来你可能活不好。
另外在日常操作层面,你也必须全身心投入,不断督促自己及团队和组织中的其他人,超越自我,日积月累。领导力非常关键,这千真万确。而我想说的是,一切的诀窍都在于行动。虽然多数领导者都知道运营和战略需要什么,必须以客户为中心,要推出新产品和服务,要推进全球化,要激励员工等,但多数企业都会在执行上出问题。为了既能赢在当下,又能投资未来,你必须真正行动起来,做那些其他人只说不做的事。这要求作为领导者的你,必须从一开始就真抓实干,而且决不妥协。
伟大的领导者会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思。
努力思考才是唯一真正的答案。
无理的管理要求才是进步的动力,我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求,否则只能取得微不足道的成果。个人和组织的能力,要远超出他们自己的想象。
领导可以只关注战略,而把执行交给其他优秀人才的这种想法,完全是一种谬论。
领导者不能只当一个看客,那是一种落伍的管理之道。他们必须深入现场,全身心沉浸于团队的工作,监督流程,问责员工。然后他们必须运用毕生所学,推动决策的落实执行。
无论是生活,还是工作,你都得时常把自尊装到自己的后裤兜里。
如果两个人总是想到一块儿去,那肯定是有一个人没动脑子。
先听别人讲完,过三秒钟后再做出答复。
为了避免那些资历尚浅的雇员应声附和他们的老板,我会先从职级最低的员工问起,直到最后才问那些最高级别的员工的意见。在此之后,我才会说出自己的想法。我会尽量详细解释我的逻辑。这样大家就能理解我的思维过程,未来他们也能更好地将这种方法运用于各自决策的制定过程。
不要成为日程表的受害者。一定要抽出时间阅读、研究和思考,把会议变成充满活力且富有启发性的辩论。同时赢得今天和明天不是易事,但也并非不可能完成的任务。你不仅需要全心投入,还需要正确的思维方式。
商业是1%的战略加99%的执行。
控制人数是保持固定成本不变的关键。(在美国,人是最贵的)
为自己设置保守一点儿的季度盈利目标,这样你就不必有太大的压力。
如果你的首席财务官是个乐观派,你就有麻烦了。
有时候改变管理的最好方法就是改变管理层。
最灵活者生存。
12个关键行为准则 1.聚焦客户和增长:为客户提供优质服务,积极寻求增长。 2.有效领导:像领导者一样思考,成为榜样。 3.结果导向:始终履行承诺。 4.成就他人:鼓励同事、下属或经理走向卓越。 5.拥护变革:推动运营的持续改进。 6.促进团队合作和多样性:从整个团队的角度定义成功。 7.具备全球思维:从所有相关角度看待业务,从集成价值链角度看待世界。 8.明智地冒险:为了获得更好的回报,我们必须承担更大的风险,但也必须更明智地冒险。9.拥有自我认知:理解你的行为以及它如何影响周围的人。 10.有效沟通:及时、简洁、周到地向他人提供信息。 11.整体思考:依据现有数据,通过直觉、经验和判断等,做出超越基本认知范围的更全面的决定。 12.成为技术或职能专家:具备专业领域能力并能够做出成绩。
对人性的了解和利用:我们选择了一个更为理想的会议地点,把会议时间延长到了三天,同时只邀请300名公司高管参会。这样一来,参加这个活动就变成了一项特权,成了我们对表现出色领导者的一种特殊奖赏。
你得把企业文化和他们的钱包挂钩,这样他们才会把这当成正经事儿,才会真正紧张起来。
行胜于言:文化渗透并不是因为你通过理性的方式吸收了别人扔给你的信息,而是因为你从行为中感悟到了其中的原则或者思想。
批评和赞扬都应该是公开的。
人力资源太重要了,因此不能将其交予人力资源部门。
从客户体验谈起,因为这的确是一切增长的基础。如果你不能取悦当下的客户,那么你在其他增长领域所取得的任何进展都无足轻重。你可能会招徕到新客户,但是也会失去很多现有的客户。
唯有努力服务好客户,让他们多下订单,我们才可能持续生存下去。
快速产品研发、全球化或者客户体验改进,这些本身都不是你追求的目标,你做这些事情是为了促进销售。
领导者最有价值但最不受重视的贡献之一,不是麻烦一发生就去解决,而是避免产生麻烦。
这项(整合)方案中必须详细列出每一年的目标(包括成本协同效应、销售协同效应等),其中第一年更是要列出季度目标。
遗产:第一,我希望在我任职期间,所有与霍尼韦尔有联系的人,包括投资者、客户、员工以及供应商,都能赚很多钱。第二,我想要创建一支全明星式的领导人才梯队。虽然这些人才持久地受到外界青睐,但他们却会选择留在霍尼韦尔,因为他们热爱自己的工作,为这家公司感到自豪。第三,我会愿意在长达10年甚至更长的时间里持有霍尼韦尔的股票,因为这家公司没有我也会继续蓬勃发展。
我们制定的6项标准分别为: ·对胜利的强烈渴望:我们想要的不是一个善于为失败找借口的新首席执行官,而是一个即使出现了意外,也知道如何取胜的人。 ·智识:我们需要聪明、擅长分析、能够避开麻烦的人。 ·独立思考的能力:我们不需要随波逐流者。 ·勇气:我的继任者必须能够做出大胆的决定,同时还敢于在事后检验自己的决策。 ·好奇心:我们的首席执行官需要通过不断接触新理念与时俱进,他应该是一个具有自我认知并热爱学习的人。 ·激励能力和建立强大文化的能力:我们的下一任首席执行官必须能调动公司以执行战略,聘用优秀人才并善于激励人才。
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