CEO是什么人？就是忽悠着大家，把销售和利润弄好，股价弄高，当然这一切是在自己任职的那几年内，因为离职后换了新人，多少成绩都是别人的了；快离职时，业绩再差，也要想办法敲诈下董事会，给我一笔（几百万到几亿美元不等的）分手费，这样股市看起来我是自己离职而不是公司出了大问题，以至于大家继续公司市值的谎言。
1993年IBM面临着危急时刻：销售下滑，利润下降，公司内外IBM行将就木的谣言满天飞。这个时候董事会请来了前Nabisco的CEO Lou Gerstner来领导，此人之前还做过美国运通的董事长，也在McKinsey混过。哈佛毕业。四海一家的解决之道和电子商务的概念都出自此人任期。
这本自传讲了郭士纳在IBM的经历以及他本人的一些观念，书不长，想做CEO、即将做CEO或者对管理和运营感兴趣的人都该读一读。
郭士纳一开始（最初的两个月）做了什么？
- 沟通：一开始就把领导风格和自己的大方向讲明白，认识熟悉团队
- 在跟下属聊天的时候，注意观察的是对方的思维清晰度、自信及勇气
- 改变、与前任不同
- 与客户在一起
- 抓重点，从人开始，内部找不到信任的人就从外面拉
接下来（第一年）他做的事有：
- 节减开支，卖掉所有不赚钱的业务
- 从上到下，重新设计权力机关、运营方式和人事领导机构（他实际上把IBM由一个联邦制公司变成了一个中央集权的公司，就我一个人说了算，不服走人！）
- 重塑品牌
- 重新设计薪酬
书的第二部分郭士纳谈到了他重塑IBM文化的努力，他把他想要的公司文化概括为主要三个方面：
- 赢。大家是来做生意的，不是来看的。It’s real
- 执行。再好的战略也要执行才能出成果。手下只会做你检查的事情，不会做你期望的事情。不要相信天气预报式的期望，而要做未雨绸缪的准备。一切执行最怕的就是拖延，因此，贯彻紧迫感、讲求速度的任务很重要。执行的人不需要质疑战略。各竞争对手间的最终竞争实际上就是比赛谁执行的更快。当然人和文化在这一环又起了关键作用。需要干活的人，不需要空讲的人。
- 团队协作。干掉所有搞政治的人。
当然，尽信书则不如无书，这老兄的书里写的是近20年前的事了，在前人的基础上有突破才是我们应该做的。
每个有良心的管理人员离职时，差不多都问自己做了什么。似乎，管理一家面临危机的企业（象93年的IBM）做出有个性的变革更容易些。那么，原来运营良好的企业，就做不出有自己风格的大举措，在历史上上留下自己的足迹吗？我一开始评价CEO的话有些刻薄，不过，IBM今天又怎么样？