《谁说大象不能跳舞》

CEO是什么人?就是忽悠着大家,把销售和利润弄好,股价弄高,当然这一切是在自己任职的那几年内,因为离职后换了新人,多少成绩都是别人的了;快离职时,业绩再差,也要想办法敲诈下董事会,给我一笔(几百万到几亿美元不等的)分手费,这样股市看起来我是自己离职而不是公司出了大问题,以至于大家继续公司市值的谎言。

1993年IBM面临着危急时刻:销售下滑,利润下降,公司内外IBM行将就木的谣言满天飞。这个时候董事会请来了前Nabisco的CEO Lou Gerstner来领导,此人之前还做过美国运通的董事长,也在McKinsey混过。哈佛毕业。四海一家的解决之道和电子商务的概念都出自此人任期。

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这本自传讲了郭士纳在IBM的经历以及他本人的一些观念,书不长,想做CEO、即将做CEO或者对管理和运营感兴趣的人都该读一读。

郭士纳一开始(最初的两个月)做了什么?

  • 沟通:一开始就把领导风格和自己的大方向讲明白,认识熟悉团队
  • 在跟下属聊天的时候,注意观察的是对方的思维清晰度、自信及勇气
  • 改变、与前任不同
  • 与客户在一起
  • 抓重点,从人开始,内部找不到信任的人就从外面拉

接下来(第一年)他做的事有:

  • 节减开支,卖掉所有不赚钱的业务
  • 从上到下,重新设计权力机关、运营方式和人事领导机构(他实际上把IBM由一个联邦制公司变成了一个中央集权的公司,就我一个人说了算,不服走人!)
  • 重塑品牌
  • 重新设计薪酬

书的第二部分郭士纳谈到了他重塑IBM文化的努力,他把他想要的公司文化概括为主要三个方面:

  • 赢。大家是来做生意的,不是来看的。It’s real
  • 执行。再好的战略也要执行才能出成果。手下只会做你检查的事情,不会做你期望的事情。不要相信天气预报式的期望,而要做未雨绸缪的准备。一切执行最怕的就是拖延,因此,贯彻紧迫感、讲求速度的任务很重要。执行的人不需要质疑战略。各竞争对手间的最终竞争实际上就是比赛谁执行的更快。当然人和文化在这一环又起了关键作用。需要干活的人,不需要空讲的人。
  • 团队协作。干掉所有搞政治的人。

当然,尽信书则不如无书,这老兄的书里写的是近20年前的事了,在前人的基础上有突破才是我们应该做的。

每个有良心的管理人员离职时,差不多都问自己做了什么。似乎,管理一家面临危机的企业(象93年的IBM)做出有个性的变革更容易些。那么,原来运营良好的企业,就做不出有自己风格的大举措,在历史上上留下自己的足迹吗?我一开始评价CEO的话有些刻薄,不过,IBM今天又怎么样?

书的下载谁说大象不能跳舞——IBM董事长郭士纳自传

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