CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish The Best Leaders From The Rest, Carolyn Dewar/Scott Keller/Vikram Malhotra著，Scribner出版社2022年出版，298页。
这本书缘起于麦肯锡三名资深合伙人在几次活动中对一些知名CEO提出的问题：最好的CEO该做什么？出乎意料的是，很多回答并不一致，他们于是采访了上千名知名公司的CEO，这些人任期内公司的业绩都得到了时间的考验，不少还曾被各种杂志、榜单评为最佳商界领袖、最佳CEO等，包括Alphabet、JP Morgan的Jamie Dimon、Microsoft的Satya Nadella、General Motors的Marry Barra、Netflix的Reed Hastings等大牌CEO，希望总结出最好的CEO该做什么，不做什么。
作者把最佳CEO的实践（或思维方式）分为以下六个部分，每个部分又分成3章，每章又分成4个重点：
- 制订雄心勃勃的目标：
设定愿景：重新定义游戏
找到和扩大交汇点
目标：不只为钱
从过去中吸取智慧为将来的目标设定服务
让广大干部广泛参与
制订战略：尽快搞大动作，经常搞大动作（收购兼并等）
对未来有非凡洞见
小心陷阱
把企业当成自己的来行动
大动作要常搞！
资源分配：象外来人一样行事
从零开始
着眼大局
用里程碑来管理
立的越多，破的越多
- 统一组织：软硬两手抓
企业文化：找到那个点
改变工作环境
个性化
找到意义
衡量和跟踪关键指标
组织设计：稳定和灵活两个都要
避免钟摆式架构
强调责任
双螺旋式而不是矩阵式
明智选择
人才管理：（不要）以人为先
从清晰制订哪些职位价值最高开始
不要忘了那些对最高价值职位重要的不起眼角色
找到“非常嫌疑人”
积极构建人才梯队
- 动员领导：调动团队活力
团队构建：创造生态环境Ecosystem
人才的能力和态度同样重要
动作快，但要公平
保持联系同时要保持距离
在直接汇报团队外也行成一定的同盟
团队协作：打造明星团队
让团队聚焦于只有团队才能完成的事
清晰确定一流团队的标准
数据、沟通和速度，一个都不能少
花时间和精力搞团队建设
运营节奏：按我的节奏来
设定模版与节奏
连点成线
变成一个交响乐指挥家
确保纪律与执行
- 让董事会为我所用
建立互信关系
绝对透明
加强CEO与董事长的关系
联系各董事
让管理层也有机会接触董事会
用好老家伙们的才干智慧
明确所需角色
教育董事会
鼓励董事更新
开好与董事会的会议：聚焦未来
先小规模沟通
让会议议程面向未来
换位思考：设身处地为董事们想想
别管太多：让董事会自己运行！
- 外部互动：有目的而行
社会价值：为大方向做贡献
搞清楚你企业的终极目标
把企业的终极追求构建到业务的核心
用企业所长做到与众不同
在安全的情况下明确立场
与各方互动：聚焦核心
不要在与外部互动上花太多时间！
搞清楚对方的目的
收获新想法
保持一致立场与口径
危机管理：未雨绸缪
定期对企业进行压力测试
建立相应指挥中心与备选方案
哪怕在最困难的时刻也要想着未来
CEO本人要坚韧不拔
- 自身修养：只干只有你自己能干的事，不要啥事都管！
时间与精力管理：如何接连冲刺
日程设定张弛有度
对事务分门别类
给周围带来能量
找到合适的助理、秘书来帮你
领导模式：做你自己
保持个性，前后一致
根据企业所需调整
虚怀若谷，不断学习、成长
给大家希望
清晰的自我定位：不要狂妄自大
不要以为地球围着你转
要有公仆意识
在公司外有可以寻求意见的顾问或团队
心怀感恩
全书列举了无数以上所采访的CEO的案例和他们采访时说的话，可以说很多实证。麦肯锡的独特企业顾问角色也让他们接触到了不少学院派的理论，理论联系实际。
CEO是西方企业中一个比较特殊的角色，不仅仅是总经理，上面承接代表股东的董事会的监督监管，下面管着几千几万甚至几十万员工，对企业的业绩负责，对内呼风唤雨，对外也经常是行业领军人物，风光无限，但也常常出现丑闻。当CEO需要非凡的能力、精力、胆识，运气也很重要。
本书不仅为CEO或有志于成为CEO的职场人士所写，也面向所有有志于把工作做的更好的经理人。是JP Morgan2022年的夏季推荐书籍之一。目前貌似还没有中文版。
书中一些名句：
Your playing small does not serve the world. – Marianne Williamson
CEO is to have “A vision that is so clear a leader doesn’t have to do anything but get out of the way. That’s the most inspiring vision of all.”
People support what they help create.
Be bold and be right.
Being terrified but going ahead and doing what needs to be done – that’s courage. The one who feels no fear is a fool, and the one who lets fear rule him is a coward.
Why should we exist ten years from now?
You miss every shot you don’t take.
Any coach who needs to replace all the players isn’t as good a coach as they think they are.
Make your changes early because people expect you as a new leader to come in and make change. If you don’t, people get comfortable with that, and then if you finally get around to it, it feels to them that all of sudden you knocked the props out from under them. Then your job is even harder.
The mindset of a top team member is not: “I’m on the team to represent my function or business,” but “I’m on the team so I can represent the company to my function or business.”
这个好，每个会议后都让参加者评价会议如何，企业微信应该轻松能够实现：DBS also created a simple tool to enable every meeting to be evaluated afterward by the participants, the results of which are shared with the meeting owner, a technique common in organizations led by the best CEOs.
Managers are thermometers, and leaders are thermostats. Managers react to their environment, deal with the here and now, and measure and report results. Leaders influence their environment. They alter people’s beliefs and expectations. They cause action, they don’t just measure it. They are continually working toward a goal.
When in doubt, share.
Trust arrives on foot and leaves on horseback.
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