Day 2

这一天讲了四个案例。第一个是在印度靠大获成功的Bharti Airtel移动电信公司斥资100多亿美元收购非洲一家同类公司进军非洲大陆的故事。这是这次课程中讲的第一个发展中国家企业跨国扩张的案例。虽然前期的功课好像没做足,不过战略大方向应该不会错。而且,如果不是靠收购,可能Airtel也不会一下子有在那么多国家运营的License和架构。只不过,非洲大陆各国情况各不相同,而且消费者的需求和消费行为与印度毫不相同,有点难为执行的团队。不过,没有容易的工作。CEO告诉我们,信任当地团队、跟随领先者但要逐步超越、建立消费者与品牌的感情联系的重要性。这堂课上用Telepresence实时接入了该公司非洲分公司的CEO与我们一起互动,教室里专业三个摄像机与大小屏幕上的CEO远程交流,还是很让人震撼HBS的教学硬件。

第二个案例是安哥拉,GEM15和4M。大体介绍了安哥拉的历史、现状、政治与经济。GEM15、4M是一套宏观的发展中国家进入市场分析的工具,前者量化,后者更加Qualitative一些。这个外向石油出口型的腐败国家,石油资源的丰富究竟是好事还是坏事?这个政府不愿意接受IMF的信息透明等苛刻条件,与中国达成了中国出钱帮它修路、修港口等提升基础设施以换取石油出口的协议,在西方某些比较挑剔的人看来,直接从中国进口劳动力而不是提升当地工人工作机会及软实力,而且与专权政府达成不透明的内幕交易,这有些殖民化。不过,Werker教授还说成功向大家说明,在没有短期完美方案的情况下,第二最优方案就是最好的,中国就是在帮安哥拉。这个案例和后面的几个都说明,帮穷人、穷国改善他们的生存环境同时也利己,没什么不对。

第三个也非常精彩,Pharmacias Similes。发明这个模式的老兄真是个神人。课后我去找Michael CHU(好像他中文姓朱)教授讨教了两个问题,怎么防止这个模式被复制?特许经营有哪些优点和缺点?朱教授说,其实第二个问题有点回答了第一个问题,迅速占领市场确立领先优势非常重要,可以帮助避免被复制。它占用资金相对较少,管理成本相对也小(不过并不是说管理特许经营就是件简单事)。主要的店面和地段还是要抓在自己手里,因为,零售行业就是地段,地段,地段。

第四个案例讲的是Gilead的Access Program。这是个非常大胆也非常睿智的方案,终极目标是提升企业的公信度、形象。它充分说明,即使在发展中国家,各国市场也完全不同,而且在一个国家内部,市场细分也非常重要。应该建立一套灵活的机制,充分利用各segment的优势,而不是因为它们的差异被局限。

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