奈飞文化新书

《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》(No Rules Rules),(美)里德 哈斯廷斯(Reed Hastings)、艾琳 迈耶(Erin Meyer)著,杨占译,中信出版社2021年1月出版,368页。
这本书是我今年看的第一本书,看过的有关Netflix(奈飞)文化的第三本书(前面介绍过《绝对坦率》和《奈飞文化手册》,前面有介绍)。Netflix创立仅23年,现市值超过2000亿美元,全球付费用户两亿。本书是《商业周刊》2020年年度商业图书,也是去年Economist杂志推荐的商业书籍之一。


自由与责任

Netflix三板斧:这书全面介绍了奈飞的企业文化、管理方法和步骤,可操作性较强。基本上,它的思路简单,“两加一减”:1、花大价钱招好人,淘汰一般的员工;2、明确要求,透明沟通;3、放权给团队,放松管控,让他们有自主和被信任的感觉:不管他们工作时间多长,不限制休假长短,不设报销上限甚至不去审核(但是抽查,一旦违规则重罚)。认为好人在合适的指导下会自我管理,教育他们像成年人一样思考,一切以公司利益为上。总的来说一句话,他们的企业文化人才重于流程(以质取胜)、创新高于效率、以沟通取代管理、自由多于管控。

奈飞极度推崇优质人才,对关键岗位根据员工市场价值给他们行业最高待遇(鼓励他们去竞争对手那里去面试),不设奖金,没有股权,全发到固定工资里去;对于哪怕表现只是一般的人也要给至少4个月的package直接残酷赶走(“如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意?还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?如果是后面一种情况,可以立刻给他发遣散费,然后去寻找一名你想要的精英”),不搞末位淘汰制,不看好PIP(业绩改进计划):一个团队只要有一两个表现欠佳的人,就会拉低整个团队的绩效。说实话这种头上悬着达摩克利斯之剑的高压力会让所有人都卖力干活,是一个聪明的做法。
“美国企业的年均自愿离职率(主动离职员工占比)一直在12%左右,非自愿离职率(被解雇员工占比)为6%,合计年均总流动率为18%。其中,科技公司的年均员工流动率约为13%,媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。相比而言,网飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%,远低于全国平均水平,说明多数人并不想离职;非自愿离职率为8%,比全国6%的平均水平高出2%。合计年均总流动率为11%~12%,处于行业平均水平。”
在企业文化上强调是一个团队而不是一个家庭。


沟通

奈飞要求极度透明、坦诚,沟通到位,领导勇敢带头接受反馈并要求全公司做到,360度面对面反馈(这个是批评与自我批评的翻版)。4个原则:目的正确,要对对方有用;要有可操作性;接受方要表示出感激;接受还是拒绝。沟通透明,没有秘密,让人才有主人翁的认同感和责任感感觉。“成功了小声说,犯错了大声说。”


放松管控

放权管理,不是事事都由老板决定(“不忙的首席执行官才是真正地履行了职责”),只要你认为员工出发点是好的,人能干,在征集各方意见、充分考虑后,告诉ta大方向大原则,放手押注,让ta去做,即使没有成功也要从失败中学到教训;没有员工手册,取消休假管理,领导带头休长假;取消报销审批,公司利益至上;这两条基本上都是让员工自己动脑子想是否合理。
“如果你想造艘船,不要老催人去采木,忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。” —Saint Exupery

我个人并没有Netflix账号,看过的他们的经典作品也不多(甚至没怎么有),作者之一是奈飞创始人和CEO,他大谈特谈自己高薪、自由的企业文化,也是吸引人才的一个手段。
这书对企业管理者提供了一个新的思路,更多适用于以创造力为主的IT等创意行业,连作者也说不能适用于所有类型的企业,在某些行业管控还是很重要的;但至少在很努力地思考和创新,任何行业,如果想脱颖而出,必须把某些方面做到极致。有益于启发管理者们的思考。

管理心经

《灰度决策:如何处理复杂、棘手、高风险的难题》(Managing in the gray: five timeless questions for resolving your hardest problems at work),(美)小约瑟夫 巴达拉克(Joseph L Badaracco)著,唐伟、张鑫译,机械工业出版社2017年出版,200页。

这本书是美国哈佛大学商学院爱看书的巴达拉克教授所写,原版出版于2016年,我还看过他写的另外一本书《沉静领导》,风格非常一致。

本书并没有象一般的美国成功学书籍给出明确的方法,而是竭力分析,处理棘手难题时,涉及“人”方面的复杂层面,以及一些自古以来的各种不变原则。

作者自己总结,决策者在面临难题时,应该自问的5大问题是:

净结果是什么?(要对事态发展的走向持怀疑态度,短期看起来好事,长期可能变坏事)
我们的核心义务是什么?(人性关怀,做决策要有人味儿)
当今世界什么凑效?(实用主义,灵活变通)
我们是谁?(在一个大的生态环境中考虑问题)
我的决策自己能接受吗?(做的决定,你自己觉得算是给自己一个交代吗?代表了你的性格、价值观或追求吗?)

简单来说,作者的观点是,做决策以人为本,己所不欲勿施于人,己所欲,猛施于人。记住自己可能犯错。不要太早下结论。不要急。关注流程,确保流程正确,多听听其他人的意见。尊重反对意见。多从几个角度,考虑各种可能,列出决策树。既要考虑全面、顾及别人感受,也要脚踏实地,敢打狠牌。既要大方面遵守原则,也要实操中手段厚黑。

书里举了一些具体事例,说明决策后果的复杂性和管理者的心路历程。对于管理人员来说,可以一读。

书中一些片段:
“爱因斯坦曾提及,问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。”
“最崇高的道德往往是过程中的道德。”
“是什么令我们的道德想象如此脆弱、短暂?对于管理者来说,其中一个因素就是太忙了。实际上,管理者就像是在一个没有尽头的传送带上工作一样,这个传送带将一个又一个问题带给他们。有些很大,有些很小,许多都是凌乱复杂的,而大多数都是要快速解决的——因为这样你才能着手下一个问题。组织规则是另一个难题:通常,我们不真正地思考,而只是做熟悉的、经常被强调的或者能得到奖励的事。”
“在实际世界中,马基雅维利警告我们:不管在任何条件下,一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了。”
“所有战争都以欺骗为基础。”
“在大多数情况下,复杂的团体在很大程度上依赖的是“软”权力。它们无形地间接进行操作,轻轻地推动和诱导,而不是进行恐吓。它们精心组织着感觉、压力和诱因。有时候,软权力也会展现一点柔弱外表下的武力,但是实践软权力的人通常更喜欢通过其他方法提升自己的利益。”
“面对灰度问题,有时候所有你能期待或者为之抗争的就是保证过程正确。”
“我不会考虑让任何非黑即白的员工成为总裁。如果这些人进入我的高层领导团队,那么公司就会出现问题。我的团队里都是能思考灰度问题的员工。”
“一旦你成为管理者,处理复杂、高风险的难题就成了你工作的中心。”
“管理生活是人类活动中最广泛、要求最高,并且无疑是最全面且微妙的部分。”

清教徒的礼物

《清教徒的礼物》(The Puritan Gift: Triumph, Collapse and Revival of an American Dream),(美)肯尼斯 霍博 (Kenneth Hopper)、威廉 霍博 (Will Hopper)(二人是兄弟)著,丁丹译,东方出版社2013年版,384页。

这本书继承马克斯 韦伯的《新教伦理和资本主义精神》思想,着重探讨了清教徒的精神素质(建立人间天国、自己动手亲力亲为、组织能力、尊重技术、把集体利益看的高于个人利益)如何帮助美国发达,及之后这种精神带来的管理理念如何帮助日本和中国工业崛起,和20世纪70年代后失去了这种精神的美国制造业、企业界如何走向迷途。归根结底,作者在书中追溯了美国企业管理史,探讨的是什么样的企业管理是最好的管理,书后也给出了自己的25条管理黄金法则。基本上作者推崇技术、产品(哥哥本人就是机械工程师),而不认可营销的意义;认为公司治理应该自下而上而不是自上而下;不建议搞个人或专家崇拜而强调中间管理层的重要作用。

后半部基本上是怀旧,批判现代管理,痛骂MBA及各种商学院;恶评各种量化原则而强调要以人为本;贬低会计、财务的作用。谴责20世纪末(作者写此书的前几十年)美国制造业商业的堕落,谴责专家、商学院不重视投入,可以说有很重的针砭时弊、怀念以前美好黄金时代的感觉,跟清教徒精神是反面例证,当然他说的多有道理也很难讲。书中举的GE的伊美尔特转型恐怕迄今为止不能算成功。别的商业案例10多年过去了,也暗淡了。另外作者认为管理是学校和书本里学不来的,但书里还是给出25条“管理黄金法则”,有些逻辑问题。

清教徒精神也罢,苦行僧也罢,我认为其实在世间干成任何伟大事业都需要1. 有高大清晰足够贪婪的目标 2. 有勤劳能干的人奋斗;3。有一个让这些人奋斗的平台、回报机制和文化 4. 有合适的外部氛围。

本书是很受华为等国内企业推崇的。这些理念当然重要,也肯定受老板喜欢,但把日本和中国的振兴完全归功于清教徒理念未免牵强。

书后的25条:

系统和常规

1. 所有成功组织,不管多么简单,都由系统嵌套而成。

2. 所有系统都离不开常规工作的补充,这些常规要定期审查和更新。

结构和层级

3. 任何组织最重要的子系统都是层级,其基础很有可能是某种形式的直线职能制。

4. 最好的层级形式是“自下而上”。

5. 领导层应尽量实行集体决策制或“共治”。

6. 中层管理者是管理的“拱心石”。

7.  一人一上司。(不能一个人对多个上司)。

决策

8. 会议是“管理工作的媒介”。(管理者就是要爱开会。不爱开会、不喜欢和人打交道的人是不能管人的。)

9. “集成决策”带来正确的决定。

10. 计划应该分为短期(比如1~4年)、中期(比如5~8年)和长期(比如9年及以上)。

11. 研究前人的成败,从前人的经验中学习。

12. 各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻,对组织的成功非常必要。

13. 管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。

14. 应该保守地使用顾问;应该把顾问“放在手边”而非“供在头上”。(关键业务绝不可外包。战略只能自己制订。)

15. 管理者应该清楚自己的社会责任,包括把员工当人而非商品对待。

16. 不要等坏了才修,要注意保养和改进。

财务

17. 像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避,那么尽可能少借债。

培训

18. 管理者应该拥有或获得“领域知识”,即深刻了解公司的技术和业务,这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得。

19. 对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。

20. 任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。

21. 工作轮换(有时叫做公司内流动)有利于打造“全才型”经理人。

用人

22. 用人应该持长期导向,这个长期指至少8年,最好是10年。

23. 互补是任命的关键之一。

24. 薪酬制度应该奖励并促进合作。

25. 像回避瘟神一样回避炫耀和张扬 

典型美国CEO的自传:《一生的旅程》

​《一生的旅程》(The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company),(美)Robert Iger著,靳婷婷译,文汇出版社2020年5月20日出版,360页。

这本书是美国迪士尼公司前董事长、首席执行官Robert Iger的自传,是盖茨夏季推荐书单之一(他今夏推的其他几本书有《云图》、《大流感》、The Choice、《好的经济学》、《火星救援》、《与爱因斯坦月球漫步》、《冥想和正念入门指南》、《莫斯科绅士》等,我看过其中一些,也看过之前他推荐的书籍,说实话,以我浅见,他的读书品味只能说尚可;不过首富大笔一挥签完给WHO的几亿美元捐款,并没有一秒钟时间理会我这种浮云)。

这本书不是典型的传记,写个人成长、家庭的地方很少,大多数是作者自己一生职场经历(暗示了工作就是他的一生),很多办公室政治的描写。出生于穷困之家,父亲很窝囊,身为长子的他立志要出人头地,能吃苦(每天4点起床),不吃肉,玩铁人三项,爱钻营。但归根结底是个替人打工的辛苦命。

前半部完全是在写自己如何爬上迪士尼的CEO位子。他在ABC开始自己的职业生涯,体育部的经历让他感受到了位高权重的魅力。非常喜欢向上爬,模仿、讨好上司,脑子里天天想的是上司对自己印象如何。(倒也实诚),书里也的确提到他有过竞选总统的念头,真是不知天高地厚。

后半部分是他当上迪士尼一把手后干的事,主要是收购兼并方面的成就。首先从苹果手里收购Pixar。书中坦承,他被Steve Jobs完全吃定,而且始终对他很诚实地表示很想买这家公司。看起来很蠢,但实际上他赚到了。Disney受益了。他直到Jobs死后仍然很怀念被他虐的过去,可见这老兄适合做二把手,不是掌柜的料。之后2009年又买下了漫威,一群超级英雄攥手里,靠复仇者联盟系列大赚了中国的钱。接着在2012年,收了卢卡斯的《星球大战》(书里提到收购后的《原力觉醒》等新片启用JJ Abrams而弃用卢卡斯的原来故事,初映时老头发现了故事跟自己的不一样,气得半死,还责怪电影里的科技观太落后,Iger反倒好委屈,他们本意就是不与几十年前的原作科技设计上太脱节 —说到底还是没胆,我个人也觉得几年前拍出那种宇宙飞船、飞行器,内外观都没啥科幻的感觉,库布里克1968年拍的太空漫游都能秒他们2015年的这部片子)。

最后,2019年花了大价钱(713多亿美元)从默多克手里收了福克斯集团。今年2月疫情对全球娱乐业造成了毁灭性的打击,这哥们趁机撂挑子了。

全书基本上讲故事,插入了作者自己的一些职场和做生意的心得,书后总结了下,汇成《领导原则》,笔者不才,在北美和国内有些企业管理经验,斗胆点评一下:

·想要讲述精彩的故事,你就需要杰出的人才。(不必赘言)

·拼死创新,这一点放在今天更加适用。如果将对新事物的恐惧作为行动的出发点,那么创新就无从谈起。(娱乐业尤其如此,但这一条放在任何行业都一样。领导就是改变,墨守成规死路一条)

·我常会谈起“追求极致,追求完美”这条原则。在实际操作中,这一原则涵盖了许多内容,也难以下定义总结。相较于一套准则而言,这实际上更像是一种思维模式。这条原则并不是指不惜一切代价地追求完美,而是要创造出一个让人们拒绝接受平庸的环境来。我们需要去战胜那些觉得“足够好”“已经足够”的惰性。(要敢于求极致,做到业内最好,不能满足于差不多就行)

·在犯错时勇敢承担责任。无论是在工作还是生活中,如果能承认自己的错误,那么周围的人便会对你更加尊敬和信任。错误是不可避免的,我们能够做到的,就是认识错误,从中学习经验并让大家看到,偶尔犯错是无伤大雅的。(君子之过也,如日月之食焉。过也,人皆见之;更也,人皆仰之)

·以善待人。用公平的态度和同理心对待每一个人。这并非让你放低期望,也不是让你传达犯错无足轻重的信息,而是让你打造出一个环境,让人们知道你会倾听他人讲述事情原委、情绪稳定而处事公平,且会在别人犯下无心之过时给对方第二次机会。(对别人狠,出发点很重要,你是在为了对方好,还是只考虑你自己或者指标?)

·卓越和公平并不一定是互相排斥的。我们要朝着完美奋进,但也要时刻注意,不要跌入只关心产品而忽略员工的陷阱中。(Tough but fair)

·真正的诚信——对自己有自知之明,对正误有明确分辨,并将此作为行为的准则——是领导力的一把秘密武器。如果信任自己的直觉,并且以敬待人,那么久而久之,你所遵从的价值观也将逐渐在公司中体现出来。(领导要尊重事实,做决策不能受当时的情绪影响,气头上,一定要问问自己,我的动机究竟是什么,是追求事情的完美,还是个人的感受?“不要让自尊心占了上风”,“不要让你的自尊心阻碍你作出最佳抉择。”)

·相比经验,更要重视能力,把人员安排在能够激发当事人尚不自知的潜能的职位上。(北美的CEO善于上任之初把旧人全换掉,换成自己人)

·提出你必须提出的问题,不带任何歉意地承认自己不懂的东西,做好功课,尽快学到必须学习的东西。(干好自己该干的,学会自己该学的,也是对手下的尊重)

·管理创意是一门艺术,而不是科学。在分享见解或提出批评时,要细心体恤创意者为项目付出的心血和肩负的风险。(没搞过艺术行业,不评价)

·不要在消极条件下开始着手某事,也不要从小处入手。人们往往会把注意力放在细枝末节上,以此来掩盖他们对清晰连贯的大格局缺乏把握。如果你着眼小处,那么格局也就会显得狭隘。(时时不忘自己的大方向大目标是什么,细节重要但细节不能占用太多时间)

·在第一年管理ABC黄金档节目的工作中,我所学到的最重要一课便是接受创意并不是一门科学。另外,我也越来越适应失败——这失败并非不够努力所致,而是出于一个不可避免的事实:如果想要创新,那就需要创造允许失败的空间。(手下失败了,ta的情绪可能也很差,没人想搞砸,这时候拉ta一把,更易得人心)

·不要因害怕冒险而踟蹰不前,而要为创造伟大提供可能。(同上。该冒的险冒一冒,没什么大不了)

·不要让抱负脱离摆在眼前的机会。如果一心执着于未来的工作或项目,你就会对现在的环境失去耐心。如果不把足够的注意力放在自己实际拥有的职责上,抱负便起到了适得其反的效果。抓住其中的平衡点很重要——把手中的工作做好;有耐心;寻找能够有所贡献的机会,并从中实现拓展和成长;利用你的态度、活力和专注,成为一个上司在机遇出现时觉得必须将之交付予你的人。(干好眼下的活儿,职场要有一定的耐心)

·我的前老板丹·伯克曾经给过我一张字条,上面写着:“不要做制造号油的生意。你或许会成为世界上最棒的号油制造商,但话说到底,全世界每年消费的号油也只有几升而已!”他这是在告诉我,不要在耗损公司和我的资源但回报甚微的项目上投资。时至今日,这张字条我仍放在办公桌里,在与迪士尼高管讨论哪些项目值得争取和该如何分配精力时,我还会把它拿出来。(这一条苏世民也说过,能干大的,别干小的,一样费劲,结果不同)

·当位于公司一、二把手的两个人关系出现了问题,两人之下的整个公司也不可能继续正常运转。这就好像是拥有一对争吵不休的父母一样,孩子们觉察到了这股剑拔弩张之气,于是把敌意反射回父母身上,而且还会互相泄愤。(公司里没有傻子没有秘密,发生什么事下面人其实都知道。)

·作为管理者,如果不尽自己的职责,那么周围的人很快就会察觉到这一点,而他们对你的尊敬也便化为乌有了。你必须做到专心致志。即便遇到想要中途离场的会议,也必须坚持开完。你要倾听别人的困难,并帮助他们寻找解决方法。这些,都是一名杰出管理者的必备特质。(同上某条,Do your f*cking job!)

·我们都愿意相信自己是不可取代的。你要拥有足够的自知之明,不要固执认为你是唯一一个能做这份工作的人。从本质上来说,杰出领导力的重点并不在于你的不可取代,而是要帮助他人做好有天继任你的职位的准备——也就是给予他人与你一起制定决策的机会;辨识出他们需要开发的能力并帮助他们实现进步;有的时候,如果对方还没有做好迎接下一步的准备,你也要开诚布公地指出来。(地球离了谁都转。以集体利益为核心,不断给集体创造利益,才是关键)

·一家公司的声誉,就是其人员行为及其产品质量的总和。你要时时刻刻要求员工坚守诚信并保证产品的质量。(前面这句话非常经典,我很认同。可能是全书最有深度的一句)

·迈克尔·艾斯纳曾说:“人们低估了微观管理的价值。”我同意他的观点,但凡事都要有度。对细节的精益求精能够体现你对事情的重视。毕竟,所谓“伟大”往往就是由一些微小细节拼凑而成的。但是微观管理也有其缺点,不仅会让对方感觉自己愚蠢无用,也会让与你共事的人觉得你对他们缺乏信任。(同前面某条)

·我们行动的出发点,往往会落在恐惧而非勇气上,我们固执己见地试图建起壁垒,保护在即将来临的剧变中无望存活的老旧模式。为了迎接即将来临的变化,破坏自己现有的,甚至正处于盈利状态的模式,下这样的决心,并不简单。(同上面某条。创新是唯一的生存之道)

·如果你终日在大厅里徘徊,逢人就说“天要塌下来啦”,那么久而久之,一股前景暗淡的阴霾便会在公司里弥漫开来。不要向周围的人传递你的悲观情绪,这会对士气带来毁灭性的打击。没有人想要成为悲观者的信众。(同上某条)

·悲观主义会导致妄想偏执,进而发展为戒备多疑,再进一步则会导致对风险的全盘规避。·乐观源于你对自己以及为你效力的人的信任。这并不意味着你要在事态糟糕时撒谎说一切都好,也并不意味着要向大家传达“船到桥头自然直”的盲目信心。而是说,你要对自己和他人的能力抱有信心。(太悲观的人没自信。同上某条)

·有的时候,人们会在第一步还没迈出之前就说服自己放弃,这也是他们怯于大胆冒险的原因。高风险事物的风险,其实往往并不像表面看起来那么高。只要有足够的精力、思考以及责任感,即便是最为大胆的想法,也能变为现实。(怕解决不了任何问题。乔布斯也是人,也能被说服)

·你需要清楚表达并反复强调你的优先事项。如果你无法清晰传达你的优先事项,那么身边的人们也就不清楚自己的优先事项是什么。这会造成时间、精力以及资本的浪费。(做领导的就是要指引方向)

·只要把日常生活中的臆测因素剔除,你就能有效地提升身边人(进而推广到他们身边的人)的士气。许多工作不仅错综复杂,还需要投入大量专注和精力,但这样的信息却能为人拨开迷雾:这是我们想要到达的目的地,这是通往目的地的路。(同上)

·科技的发展终将会淘汰老旧的商业模式。你可以选择哀怨伤怀,尽一切努力维持原来的现状;或者,你也可以拿出比你的竞争者更胜一筹的高涨热情和创意,努力理解和接受新的格局。(同上某条)

·过去已逝,未来才是重点。(过去的都过去了,谁对谁错无所谓,关键是将来干什么最重要。他竞争迪士尼CEO时曾获指点,最终上位)

·当每个人都在夸赞你时,想要保持乐观是很容易的。但当你的自我认知受到挑战的时候,保持乐观就更困难,也更必要。(磐石不会被大风吹动,智者对赞誉或诋毁无动于衷。“荣誉不属于批评家,那些指出强者如何跌倒或者实干家哪里可以做得更好的人。荣誉属于真正在竞技场上拼搏的人,属于脸庞沾满灰尘、汗水和鲜血的人。”)

·在谈判中,尊敬待人是一笔财富,而且其价值往往被人低估。一点点的尊敬,有之便能四两拨千斤,缺之却往往会造成惨重的代价。(这个中国人最会了。)

·你必须做好功课和准备。举例来说,不搭建必要的模型来帮你判断某个协议是否合理,你自然不能进行重大的收购,但你也要认识到,100%的确定性是不存在的。无论你获取的数据有多少,但话说到底,风险仍然存在,是否要冒这个险,就要靠一个人的直觉判断了。(新冠期间退掉的他一定在感慨自己命真好!)

·如果什么事情让你感觉不对,那么这件事情可能就不适合你。(同上)

·在并购其他公司时,很多公司都无法体会自己真正买到的是什么。他们感觉自己获得的是实体资产、工业资产或是IP(某些行业要比其他行业更甚)。但一般而言,他们真正获得的,其实是人才。在创意行业中,人才才是价值的真正所在。(不能同意更多)

·作为一家公司的领导者,你就是公司的门面。我的意思是说:你的价值观——你的正直、得体、诚信以及你在人前的一举一动,都是公司价值观的体现。无论你领导的机构是7个人还是25万人,这条原则同样适用:别人对你的看法,就是他们对你企业的看法。(老大的形象很重要。这哥们年轻时一副人生赢家的模样)

·这些年来,我有过不少次不得不将坏消息带给优秀人才的经历,他们中有的人是朋友,有的则没法在我为他们安排的位置上做出成绩来。我会尽可能直接地切入问题本身,清楚而简明地解释问题出在哪里,阐明我为何觉得事情不会再有起色。在解雇员工时,人们往往会使用一种委婉含蓄的职场用语,而我却一直认为这种语言是不尊重人的表现。如果尊重对方,那么你就有责任把自己作出这种决定的原因解释清楚。这样的谈话不可能不伤人,但我们至少可以做到以诚相待。(想干掉别人,要有胆直面。这毕竟也是一把手的本职工作)

·在雇佣人才的时候,努力把自己置身于不仅擅长自己的专业,而且必须为人正派的群体之中。真正的正直,就是发自内心的公平坦诚和尊重待人,在生意场上,这种特质可谓一种非常稀缺的商品。你需要在你雇佣的人身上寻找这一特质并在为你效力的人身上培养这一特质。(聘人不能聘背叛自己的人,人品很重要,但才干与人品,很难通过面试短短几十分钟了解到)

·对于任何协商而言,从一开始,你就要阐明自己的立场在哪里。对于当初描绘的图景出尔反尔,从而使信任感久久不能修复,这是任何短期利益都没法弥补的。(这个在奸诈的中国商场很难做到。不过,以诚待人更加难能可贵)

·将你的焦虑投射到团队的身上,往往适得其反。表达你与团队分担压力、和大家共同奋战,与表达你需要大家拿出好的结果以减轻你的压力,这二者之间的区别虽然微妙,收效却完全不同。(只会传递压力的领导不是好领导)

·绝大多数的协议都会牵扯到个人感情。当协商涉及对方亲手打造的产品时,则更是如此。对于任何一次协议,你都要明确自己想要得到的是什么,但是为了达到目的,你也必须体恤对方面临着怎样的顾虑。(换位思考很重要!)

·如果你的工作是打造产品,那你要做的就是去创造伟大。(他也许是从Steve Jobs身上学到的?)

·对于总体现状良好的业务进行颠覆,需要拿出不少的勇气。这意味着你要有意承担短期亏损,并寄望长期的风险终有回报的一天。常规流程和优先事项被颠覆,职位出现变化,职责也被重新分配。随着新模式的发展,传统的生意方式被一点点地边缘化和削弱,开始造成经济上的亏损。对于企业的文化和思维模式而言,这都将带来艰难的考验。在整个职业生涯中,你的员工都是按其传统业务的业绩为标准而获得薪酬的,一旦下决心颠覆,就等于是在告诉他们:“不要把过多精力放在以前的业务上了,多想想新业务吧。”然而,新业务暂时还没有什么盈利,在短期内也不会有起色。想要应对这种不确定,我们就要回归基本原则:把你战略上的优先事项阐释清楚。在未知因素面前保持乐观心态。对那些职业生活被颠覆打乱的人们,要做到友善相待和公正评判。(鼓励创新要拿出真金白银或股权发给手下才能真正激励到他们)

·在太长时间里拥有太大的权力,并不是件好事。不知不觉中,你自己的声音变得越来越大,压过了屋里的其他人。在听取你的意见之前,人们往往对自己的意见缄口不提,这种情况渐渐成了常态。人们不敢将他们的想法告诉你,他们害怕持不同意见,也害怕起冲突。这些情况,即便在最有善意的领导者身上也有可能发生。你必须积极而刻意地努力,以抵制权力带来的有害影响。(同上某条)

·面对工作和生活时,请保持一种发自内心的谦卑感。我所收获的成功一部分是缘于自身努力,但是外界的万千因素,许多人的努力、支持和榜样以及在我掌控之外的命运之轮,也都起到了重大的作用。(同上某条。“拥有自知之明,不要假扮别人,这才是真正的权威和领导力的源泉。”)

·无论世界说你有多强大和多重要,也要牢牢坚守对自己的认知。一旦开始被这些信息冲昏了头脑,一旦看到镜中自己的额头上刻着你的头衔,你就已经迷失了方向。(同上某条)

书里提到,他上任CEO前,之前的CEO搞了一个战略规划部,65个高智商MBA组成,公司所有重大决策必须经过他们分析批准才行:“所有资深负责人都知道,他们所管理的部门的战略决策其实并不由自己制定。所有权力都由伯班克的这一个部门集中掌握,在人们看来,彼得和他的团队更像是公司内部的警察机关,而不是各业务部门的合作伙伴。”的确,领导者要明白,最终负责任的是自己,万事皆要明察秋毫,不能让大权旁落。

解读郭鹤年

《郭鹤年自传》,郭鹤年口述,Andrew Tanzer编著,商务印书馆香港有限公司2017年出版,340页。

这本书是马来西亚华人富豪郭鹤年的口述自传。郭氏何许人?他祖籍福州,是庞大的东南亚郭氏集团实际控制人,旗下的产业有11个上市公司,包括香格里拉酒店集团、嘉里物流、嘉里商业地产、北京国贸中心、上海波特曼酒店(现在改成利兹卡尔顿酒店,应该卖掉了)、南华早报、可口可乐在大陆的十几个罐装厂(貌似也卖掉了)、马来西亚80%的糖业、全球20%的糖业。他还涉足种植业、面粉金龙鱼等粮油、金融等领域。2019年福布斯杂志估计他的财富为128亿美元,全球排名第104位。今年97岁;本书出版于前几年,看得出90多岁的他仍然思维活跃。

我看本书的原因是我喜欢香格里拉酒店(因为住不起更贵的),这个全球最成功的豪华酒店系列之一现在已经开了104家,遍布6大洲(加拿大两家),其中一半在大陆(因此书中绝不说中国的坏话)。我住过在新加坡的第一家香格里拉,也住过其他地方,包括台湾,出差和休假住过差不多1/4. 他们家的酒店床一般都软硬适度,餐食质量也比较高,硬件不偷工减料,软件(服务等)也较为上乘。中式的装修雍容华贵,一改中式酒店低价劣质的普遍印象。这家酒店走质量高端路线,的确不是很多见,从中可见创始人的理念。郭鹤年自己在书中说,他往年经常去欧洲,住过了大多数欧洲高端酒店,自己有过亲身经历什么好什么坏。

全书24章,作者从自己的幼年回忆起,讲述了在马来西亚、新加坡、印尼、香港、欧洲、大陆做生意的传奇经历,不时穿插自己的思考、观察与智慧总结。笔者不才,斗胆解读一下这个人的生意经和主要观点。

生意经

郭做生意是从低买高卖以牟利的贸易生意起家的,貌似直到现在仍然从事大米、糖、面粉、食用油等大宗商品的期货交易。一辈子做生意的他曾经历过被人拉到一个保险箱前,打开一看里面是一把手枪。也经历过被人催眠,差点损失2、3千万美元。因此郭鹤年对生意的领悟,非一般人可企及。

他刚起步时马来西亚被日本人占领,是在日本三菱公司里当差掘了第一桶金的。可见他适应能力非常强,没有什么道德感,只要能活得更好就行。

郭认为,经商是无法从书本上学来的,只有实战才能学会。经商就是跟人打交道,多交朋友。好的商人要善于与人打成一片(在英国殖民地马来西亚长大、受教育的他,英语很好,同时会说中文这应该对他纵横亚欧政商界有很大帮助),擅长察言观色(良好的社交技能是生活必不可少的,但需要发自内心的善良和美德),对数字敏感,动作迅速。“你必须比别人走快两三步,快一步都还不够。”

不要得罪人:他说苏哈托不喜欢被人批评。虽然别人批评他时他笑嘻嘻的,但批评者的下场就不一定了。

他说自己非常用心倾听别人说的话,对肢体语言也很用心,走进一个房间,马上就能判断出房间里的人心情如何,谁与谁关系好,能看出别人遗漏的不少细节。但他也说,从一大堆垃圾信息中,分析出什么是真正重要的,是非常关键的技能,也是他多年培养的习惯。学会分辨形式和本质。

他认为智慧到处都是,能系统学习当然好,但如果愿意,随时都能萃取智慧,就像呼吸一样。不过,要做到这点,必须先提升自己的感官,听得更细心,嗅的更深入,看的更敏锐。

他喜欢观察别人,看人何时犯错,当成反面教材来告诫自己不要走别人的路。

如果投资自己不懂的行业,拉懂的人一起入股。

要擅于识别商场上贪婪凶狠的大鲨鱼和普通小鱼。

口碑很重要。他跟别人做生意时,会花时间了解对方的过去的名声。

冷酷无情,不择手段,速度和果断。

郭应该是好面子,争强好胜,非常强势的一个人,痛恨被人看不起,不过他懂得情绪是明智的大敌的道理,书中一直说他告诫下属和自己,商场上要忍让,忍让,忍让。

受骗时不要愤怒,但要牢记教训在心。

商业与政治密不可分。他与马来西亚很多政要关系很好,新加坡总理李光耀经常跟他聊天,多次是印尼总统的座上宾,见过卡斯特罗,见过邓、江、胡、朱、习等国家领导人。

“看店铺,不光看它规模大小。当你走进一间办公室或店铺时,你就会有一种直觉,一种感应,知道那家公司是如何经营、前景怎样。这种感觉很抽象。你能到空气中感觉到什么吗?这家公司是充满能量呢,还是呆板、颓废甚至垂死待亡?”这句话对所有企业家和管理者都应该是一个警钟。

他认为银行家都是妓女:“银行家只奉行简单信条:把钱借给不需要钱的人。当你身无分文时,银行视你为麻风病人,避而远之。这真是世间一大讽刺。我不完全责怪银行家。我只是认为银行业时一个无情的行业。我常说:“银行家不是我的朋友。只是在我的朋友当中,碰巧有一些是银行家。”

永远不忘记自己的目标:赚钱。别人休息、玩乐时,正是构思商业大计的时候。不能懒惰。

“我从不看,也不相信图表。图表对我来说就像解剖学报告,只是事后孔明。没有图表能预测未来。这只不过是交易员用来引诱更多炮灰投入交易市场的众多武器之一。”“我的成功并不是靠科技(实际上到今天仍然科技对谈成生意的贡献仍然可以忽略)。”他更愿意相信多年商场上摸爬滚打练出来的直觉,“节奏交易”。能感觉到什么时候是最好的时机。

做生意不能光靠法律、合同,还要相互包涵,理解迁就。

万事都是事在人为。

要懂得化繁为简。不要作茧自缚,把事情搞得太复杂。

不要当婊子又想立牌坊。经商就要像个商人的样子。下面这段好诚实:

成功是失败之母,因为成功会让人骄傲、轻率。

中国人不团结,不守纪律。但他也知道,对人不能一概而论,要细心观察。

尊重人性(他说自己远离腐败,但也承认公关和行贿只是一线之差,我个人很难相信他不行贿。实际上,他自己的书里写着,在印尼的产业,就有苏哈托家族的股份),尊重自然。从逻辑的角度去推理。

另外,要想财富积累的多,你必须活得久,知道复利原理的,都能明白这个道理。今年97岁的郭氏,也是一个力证。

管理

虽然老郭喜欢亲力亲为,直接管理,但他看重管理人员的重要性,认为技术型人员容易找,但业务运营最重要的还是要靠好的经理来打理。

他选员工看中三点:诚实、聪明、勤奋,也就是不能笨,不能懒,不能骗。他自己说这一辈子只休过两次假,其他时间包括周末都在工作,每周7天,每天10到12个小时。

他认为只有玩自己的钱才会认真,因此旗下公司大多给员工开放股份。这一点我也非常认同。“在商品交易中,亏损的痛楚让人痛入心扉。相反,大额盈利所带来的狂喜就如香槟上头般兴奋。所以交易者必须投入自己的资金才会用心。”(这一段某种意义上也说明了他本性上是个赌徒,喜欢交易带来的乐趣。)

他对手下,哪怕是公司的高层,也是非常凶的,他自己说脾气不好,别人犯一点点小错误他就暴跳如雷,把别人一顿臭骂,曾经导致首席助手两度要辞职,后来甚至把61岁的他骂死了(书里也说,他年轻时把生父骂死了,他应该是一个极为自私的人)。

待人:对待酒店服务员,不光要给小费,还要尊重对方,把ta当人看,光砸钱不行。对手下也应如此吧?的确,他在香格里拉集团提倡善待员工,善待客户,善待股东。

资本主义

有关资本主义,身为大资本家的郭鹤年认为,资本主义是最好的经济制度,他最信服的母亲郑格如(他认为其母才是郭氏集团的创始人和真正大脑),虽然信仰佛教,仍然认为人的驱动力是自私的心理,以及让后代生活更好的动机(这点我不能同意更多)。

但他也承认,资本主义极度以自我为中心的倾向,终将导致它灭亡。他讨厌美国商人傲慢的态度,好像在美国不这样就无法立足,他认为对员工、客户的剥削和掠夺要适度,资本主义需要一点共产主义,一点中国元素,要尊重自然,尊重人性,富人朱门酒肉臭的时候,也要想到路有冻死骨,分一杯羹给穷人。

他书里反省自己当年骂人骂的那么狠,总算还有点良心。他的资本主义,是带点温情的资本主义。

家庭生活

他痛恨生父因为他离开了母亲,找了个二房,后来跟二房生了几个孩子,和她住在一起。但郭鹤年自己后来也在结婚生子后,又找了个空姐宝莲,并且和她生了几个孩子,住在一起。历史总是惊人地相似。从另外一个角度说明这个人多么自私。

他把这本自传献给母亲,应该是出自感激,因为除了养育之恩,还有她整日佛性冥想,在一些大方向上能给郭一些智慧指导,另外她的收敛、知足不贪婪、善待他人等价值观,也中和一些郭的火爆脾气。他同时也把书献给早年过世的二哥郭鹤龄,应该有补偿他之意,因为自己大富大贵,等于把英年早逝的二哥的福气全占尽了。二哥不死,可能他不会有这么荣华富贵。某种意义上,除了为自己立牌坊、树立好名声外,这本书也是郭的自我救赎。

郭读的书不多,因此本书不是什么文学杰作,但他非常爱思考,毕生都在做生意,书中往往话中有话,充满了他自己悟得的智慧,绝不能说是纸上谈兵。

值得一读。这本书大陆没有出版,电子版网上搜不到,淘宝有卖。