当老板的如何骂人

《绝对坦率》(英文名:RadicalCandor),(美)金斯科特(JimScott)著,崔玉开 / 崔晓雯 / 张光磊译,中信出版集团2019年7月出版,313页。

作者JimScott是名女强人,大学学的是俄罗斯语言文学专业,在硅谷知名公司苹果、推特、Dropbox和谷歌都做过高管,后来自己创业,有着丰富成功的团队管理经验。

这不是“另外一本管理学书籍”。它专门教人如何骂人。但骂人有学问。让我们先来看一幅漫画:

本书所传授的骂人不是这样的。它的出发点是,多人组成的团队,应该能完成比单打独斗大的多的任务;个人的成长和组织目标的达成不冲突。老板的工作是把组织的目标和个人的发展紧密结合起来,说服下属达标,同时也实现ta的个人发展。老板带领团队达标,靠的是关系、影响力、领导力,而不是权力。

有关领导力和业绩的关系,我的看法是,业务当然要做,但领导力是基础,能把人团结在一起,这样的队伍即使环境不好也有凝聚力;如果只追求业绩,没有任何领导力,短期的业绩将完全是机会性的,不能持久。

这书是写给老板们看的,确切的说是给想当个好老板,而不只是个好人的人看的;或者说,怎么既能批评到别人,还能保留点人性。主要理念是,不管什么,都说出来,别憋在心里。这世界只有多沟通才会更美好。作为老板,你应该能看出下属的问题,看出来后要当面马上说出来。不说的,不能算干了经理应该干的事。既然是老板,就不是电影明星,追求的是效益,而不是被喜欢。作为老板,就是要推动整个组织为一个目标前进,而不是只关在自己的办公室做自己的事。很多老板不喜欢说一些得罪人的话,或者会激怒别人的话,但有时候这就是老板的工作,游戏的一部分。当老板的不能只在自己熟悉的领域做业务,当老板也不是回邮件,带人才是你的工作,要多跟他们谈心,了解他们的真实想法。作者认为,对于直接下属,每名下属每周要批评三次,赞美一次。这个指标恐怕很多老板远远没有达到(我当然也在内)。大多数人都喜欢和睦的关系,很少有人喜欢吵架。的确,如果没有足够的攻击性、侵略性,怎么可能开疆拓土、当个好领导呢?

骂人是件风险很大的事,有很多注意事项;也是个技术活,可以锻炼提高。光批评不够,首先要以身作则。带头寻求、接受别人、下属的批评并改正。以人为本,以真正的关心人、想帮助人为基础。真诚,不违心,所谓个体关怀,直接挑战。也就是“批评与自我批评”。对事不对人。而且批评别人注意方式方法,忌在人前(公开表扬,私下批评),同时尽量考虑和描述周全,当时的情境、对方的行为、造成的影响,更全面地说明问题(要先听、看仔细,真正掌握情况才骂)。不能带脏字,绝不人身攻击,但同时又不能太含蓄委婉,得让人看到缺点、不足和错误之处,让人觉得疼。骂人要骂的人心服口服、醍醐灌顶才有效果。

这里面很多缺点,是我都有的。领导力这条路,没有尽头,只有不断提高。我在批评人时,常常担心自己错了怎么办。这是信心不足的明证。我也很爱面子,对批评的第一反应往往非常愤怒。跟团队的谈心工作做的远远不足。不喜欢冲突,软。

出发点非常重要,在中国这个权势社会,很多场合人们只是为了显示自己的地位而发火骂人,而这种不一定得当的喷,可能一时能靠给别人制造痛苦得偿所愿,但长期来讲肯定会疏远别人、适得其反。

这本书共分8章,谈的不仅仅是怎么批评下属,也包含了怎么招人、解雇人、绩效考核、如何召开各种会议、建立企业文化等等的实战心得,例子众多,另外也加入了很多大公司的实际操作方法,因此尤其适合职场新经理、刚带人的年轻老板。我给我的直接下属人人发了一本,最近刚晋升的、管人方面遇到挑战的客户也发几本过去。当然,本书是基于美国公司文化写的,其中很多情景不一定适合其他文化,美国的骂人,跟中国比起来根本就像是在讲笑话逗人开心。大家批判借鉴。

我从书里学到的:

·     不要以为优秀员工不需要关爱了。他们仍然需要倾听,而且你花在他们身上的时间,可能更加有效果。让优秀员工培训其他员工是个好办法。

·     不成长的东西就在腐烂——叶卡捷琳娜大帝

·     作为老板,你的工作就是制定以及维护工作质量标准,而不能降低标准,因为接受平庸对所有人来说都不是好事。

·     团队中有空缺总比有浑蛋好。

·     辩论的好处:理念在和他人讨论过后都会变得更完美,对这样的结果来说,所有的冲突与争吵都是值得的。作为老板,你的工作是开启“磨石机”,鼓励争论。

·     要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。

·     过于重视股东价值不仅会损害价值,还会影响士气。

·     多花时间跟手下在一起,听他们说什么:你能为建立信任做得最重要的事大概就是定期为每一位直接下属投入一点时间,比如一对一沟通。在这种沟通中,由下属制定议程,然后你来提问,这是建立信任的良好方式。

·     倾听,挑战,执行。

·     对男女手下一视同仁,心要足够硬:如果你是老板,管理好对眼泪的恐惧就是你的职责所在。同时,批评女人时不要手下留情,这也是你的职责。批评是一份礼物,你需要一碗水端平,送出这份礼物。

·     要迅速解决,不要两面三刀、背后处理:你是老板,不是外交官,穿梭外交对你没有任何帮助。公开、公正、快速的解决方式是你应该提供给下属的一项服务。

·     越级会议:多听取下属的下属对你下属的意见。

《一个广告人的自白》摘录

这两天在看这本自传,比较精彩,推荐下。

下面是其中一章,摘录在这里。全本在这里下载。

怎样才能功成名就——对年轻人的进言
我的一位爱尔兰祖先进人约翰公司任职,并且成功地“摇着了黄金树”,换句话说,他挣了大钱。现在,我自己也不觉老之将至了,也正在麦迪逊大道摇着黄金树。这是怎么做到的呢?
我观察我自己的雇员的职业生涯已14年,综合出了一套可以令人迅速功成名就的行为模式。
首先,要有大志但却不可咄咄逼人,以免引得你的同事对你群起而攻之。每个士兵的腰里都可以挂上一根将军用的指挥棍,但是不要让它暴露在外。
若你是从哈佛商学院毕业后直接进入广告公司,那你切不可锋芒毕露,而且要坚持继续学习。经过一年的艰苦训练,你也许可以当上一位助理客户主管——一种不高不低的职务。一旦这一点实现,你就应该决心成为本公司里对与你所主管的客户有关的一切情况和知识最为熟悉的人。比如,如果你主管一家经营石油的客户,那么你就要阅读化学、地质和关于石油产品销售的书籍;遍读你的公司关于石油产品的所有研究报告和营销计划;把你的星期六上午花在汽油站、加油点,和开车的人交谈;深入到客户的炼油厂、研究实验室里去,研究他们的市场对手的广告宣传。第二年之末,你对石油各方面的知识就会懂得比你的领导还多,你就具备了接替他的条件。
广告公司的青年人绝大部分过于疏懒,不肯做这类“深入了解”的工作,满足于一知半解。
克劳德•霍普金斯把自己的成功之道归于他比其他的撰稿人工作的时间长两倍,因此晋升的速度也两倍于其他撰稿人。过去40年里出现的最好的广告公司之一之所以表现极其卓越,是因为它的创始人对他的妻子极不中意,很少在午夜之前离开办公室。我在结婚以前过单身生活的时候,总是工作到凌晨。若你喜欢把自己的时间消磨于摆弄月季玫瑰、和孩子共享天伦,我当然会更喜欢你的,但是你却不能抱怨对你的提拔不快。经理提拔下属当中产出最多的人。
若广告公司的人员都是按件计酬,那么好吃懒做的人就会很难维生,勤劳苦干的人能得到的升迁会比现在还快。威廉•肖克利博士(Dr.Willian B.Shockley)在研究贝尔实验室(Bell Laboratories)的科学家的创造性时发现,约l/4最有创造性的人申请的专利10倍于大体相同数量的最无创造力的人的申请,可是他们的薪酬只比最无创造力的人多1/2。不公平是不是?是的,我也这样认为。阿尔伯特•拉斯克尔给一个平庸的撰稿人周薪100美元,但是克劳德•霍普金斯每写价值100万美元的广告,他就付他5万美元。拉斯克尔、霍普金斯以及他们的客户三方都从中得益。
目前的一种时兴说法是,成功的广告绝不是什么个人的功劳。对所谓的“集体创作”的强调完全是胡闹——是一群平庸之辈的阴谋。任何广告、电视广告片、任何形象都不能由什么委员会群体创作而成。最高层管理人员中的大多数都明白这个道理。他们紧盯着那些会下金蛋的鹅。那些出类拔萃的人物得到的报酬虽然再也不能和霍普金斯相比,但他们是广告公司中在萧条时期唯一不受解雇威胁的人。他们使公司花费的钱产生价值。
你在广告公司干的活大多只是日常的例行公事。要是干得不错,你会得到一步步的升迁。但是只有在出现突出的时机的时候,你才会有最可贵的机会。诀窍是重大时机出现的时候你要能识别它、抓住它。
几年前,利弗兄弟公司要求他们聘用的7家广告公司提交关于当时刚刚出现的电视媒体的政策报告。其他的广告公司提交的报告大多只是五六页,而我们公司的一位年轻职员不辞辛苦地收集一切可靠的统计材料,夜以继日地干了3个星期,写成了一份177页的分析报告。游手好闲的同事讥他为“卖命干的家伙”,但是一年之后,他被选进了我们的董事会。最成功的事业往往就建立在这种孤军奋战、披荆斩棘的突然事件之上。这会让客户大吃一惊的。
今天进入广告公司的绝大部分年轻人,都决心要走客户主管这条路。这可能是因为他们是商业学校教育出来的通才,他们的使命是经营管理,而不是成为专才。他们都未注意到当今世界上6个最大的广告公司的领导人在登上第一把交椅之前全部是专才:其中4人是撰稿人,一个出自媒体,另一人是市场调查员。他们都没有当过客户主管。
客户主管要成名,比起专才来要艰难得多。因为公司的辉煌成就大多得自专才,客户主管是很少能沾光的。我因此很希望我的儿子成专才——在媒体方面、市场调查方面,或者是专于文案撰稿。他会发现在这些部门里竞争不十分激烈,不仅晋升的机会多,而且可以获得一种能给人以心理和经济上的安全感的专业技能。
也许有些年轻人是被客户主管这种工作中的旅行、宴请所吸引。他们很快就会发现,如果一面吃蛋糕,一面还要向客户解释产品在市场上失利的原因,那么即使是在第一流的饭店里午餐,也不是什么乐事。若是自己的孩子生病住院,而自己还要四处奔波分析测试市场,就更是恶梦一场。
要是我的儿子不理会我的劝告当上了客户主管,那我就要给他这样的一些忠告:
一、你的客户迟早要反对你的——或者是因为他不喜欢你,或者是因为你没有使他得益,也可能是因为他把本来出自你公司其他部门的失误归咎于你。这样的情形出现的时候,你切莫灰心丧气。我知道有一家公司的老板一年之内三次遭到客户反对却没有垮掉。
二、如果你只是想当一个在客户与公司其他部门之间起联络作用的角色,像一个在厨师与餐厅顾客之间往来穿梭的跑堂的人那样,那么你总是可以混过去的。最好把这样的客户主管叫做“传声筒”。毫无疑问,你一定可以得心应手地履行这样的职责的。但是我希望你用更远大一点的眼光来看待你的工作。好的客户主管需要具备最复杂的专门技能:成为市场营销专家。
三、不论你多么勤奋苦干,也不论你知识多么渊博,35岁以前你是不可能代表公司接触客户决策层的。我的一位同事把他得以被迅速提升归功于30岁就秃了头,另一位这样的幸运儿40岁就白了头。要有耐心。
四、如果你不学会如何向客户做高质量的提案,你就不可能成为一个高级客户主管。你的客户大多是大公司,你必须善于向他们的决策层推销你的广告计划。好的提案的文字必须严谨流畅,讲述时也要活泼中肯。可以悉心、刻苦地学习前辈大师们写的提案,这样一定可以学会写得很好。可以通过观察有成就的专才的提案,学习他们讲述的技巧,使自己的讲述生动、有条理。
五、不要以轻视和敌对的态度对待客户。这是通常易犯的错误。要和他们交朋友,把自己当成他们当中的一员。买他们的股票。不要卷进他们的内争中去。若是你支持了内争中败的一方而失去了一个客户,那是很不幸的。要向塔列朗①学习,他曾在法国的7个政权中服务过。向布雷大主教(Vicar Bray)学习,他说,“先生,随便你怎么改朝换代,我还是当我的大主教。”
六、在你和你的客户及同事日常磋商的时候,要能舍车马保将帅。一个在小事情上光荣让步的人,在大问题上坚持斗争的时候别人是很难不考虑他的意见的。
七、不要在电梯里讨论你的客户的业务,将你的文件好好地锁起来,嘴不严、文件管不好会毁掉你。
八、要是你想把某种想法叫文案撰稿人或是调研经理接受下来,你要在私下委婉地和他们磋商。在麦迪逊大道,说教的人是不受欢迎的。
九、勇于在你的客户和同事面前承认自己的失误就会赢得他们的尊敬。坦诚、客观和富于理智的诚实是专业广告人必备的素质。
十、要学会写流畅的公司内部文件。要记住阅读你的报告的高级人士日理万机,工作量比你大得多。你的文件写得越长,他们认真读它的可能性就越小。1941年,温斯顿•邱吉尔给海军司令写了这样一个便条:务请于今天“用一张纸”写下怎么调整我们皇家海军以适应现代战争的要求。(引号是我加的。)
要记住你的工资比你在其他行业的同辈要高,这有三种原因:
首先,能干的广告人供不应求;其次,广告公司的福利比其他行业少;最后,广告职业保障也比其他行业低。所以要尽力使你的支出低于收入,这样你就可以忍受一段时间的失业。如果可能购买你们公司的股票,你切莫错失良机。在其他方面也搞些投资。
生活保障是广告人65岁以后共同的严重问题。
衡量一个年轻人的能力和抱负,我觉得方法之一是看他如何利用他的假期。有些人白白把三个星期浪费掉,有些人则善用余暇,在假期中使心身获益良多。我向你们建议以这样的良方来度过一个有意义的假期:
不要呆在家里无所事事。你需要换换环境。带上你的妻子外出,但是要把孩子留给邻居,小家伙是外出度假的累赘。
假期里完全不接触广告。
前三天每天服一粒安眠药。
呼吸大量新鲜空气,多做运动。
每天读一本书——3个星期读21本(假设你参加了“每月一书俱乐部”的速读法课程,你已能每分钟读1000字)。
多到国外去看看以开阔眼界,即使需自己驾车也要尽力而为。但要从容,以免过度疲惫。
心理学家说,每人都应该有一种嗜好。我推荐的嗜好就是广告。选上一个你的公司了解甚少的题目,努力钻研,使自己成为这个问题的专家。计划每年写一篇好文章,给《哈佛商业评论》投去。值得一写的题目有:零售价格心理学、建立最适度的广告预算的新方法、政治家对广告的使用、跨国企业广告一体化的障碍、媒体的预计覆盖率与实际覆盖率间的矛盾。一旦你成了这些令人头疼的问题的公认的权威,你就可以青云直上了。
总而言之,奋力迈进,但是要小心,不要误入歧途。索菲•塔克②说:“我富过也穷过。但是请相信我,富有是最妙不可言的。”

①塔列朗(C.M de Talleyrand-Perigord,1754~1838)法国外交家、政治家,在法国大革命时期、拿破仑时期、波旁王朝复辟时期和路易-菲利普时期都任过高官。——译注
②索菲•塔克(Sophie Tucker,1884~1966),美国歌唱家、杂耍班出身。在舞台、银幕、电视上和在夜总会演唱,深受美国大众喜爱。——译注

《谁说大象不能跳舞》

CEO是什么人?就是忽悠着大家,把销售和利润弄好,股价弄高,当然这一切是在自己任职的那几年内,因为离职后换了新人,多少成绩都是别人的了;快离职时,业绩再差,也要想办法敲诈下董事会,给我一笔(几百万到几亿美元不等的)分手费,这样股市看起来我是自己离职而不是公司出了大问题,以至于大家继续公司市值的谎言。

1993年IBM面临着危急时刻:销售下滑,利润下降,公司内外IBM行将就木的谣言满天飞。这个时候董事会请来了前Nabisco的CEO Lou Gerstner来领导,此人之前还做过美国运通的董事长,也在McKinsey混过。哈佛毕业。四海一家的解决之道和电子商务的概念都出自此人任期。

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这本自传讲了郭士纳在IBM的经历以及他本人的一些观念,书不长,想做CEO、即将做CEO或者对管理和运营感兴趣的人都该读一读。

郭士纳一开始(最初的两个月)做了什么?

  • 沟通:一开始就把领导风格和自己的大方向讲明白,认识熟悉团队
  • 在跟下属聊天的时候,注意观察的是对方的思维清晰度、自信及勇气
  • 改变、与前任不同
  • 与客户在一起
  • 抓重点,从人开始,内部找不到信任的人就从外面拉

接下来(第一年)他做的事有:

  • 节减开支,卖掉所有不赚钱的业务
  • 从上到下,重新设计权力机关、运营方式和人事领导机构(他实际上把IBM由一个联邦制公司变成了一个中央集权的公司,就我一个人说了算,不服走人!)
  • 重塑品牌
  • 重新设计薪酬

书的第二部分郭士纳谈到了他重塑IBM文化的努力,他把他想要的公司文化概括为主要三个方面:

  • 赢。大家是来做生意的,不是来看的。It’s real
  • 执行。再好的战略也要执行才能出成果。手下只会做你检查的事情,不会做你期望的事情。不要相信天气预报式的期望,而要做未雨绸缪的准备。一切执行最怕的就是拖延,因此,贯彻紧迫感、讲求速度的任务很重要。执行的人不需要质疑战略。各竞争对手间的最终竞争实际上就是比赛谁执行的更快。当然人和文化在这一环又起了关键作用。需要干活的人,不需要空讲的人。
  • 团队协作。干掉所有搞政治的人。

当然,尽信书则不如无书,这老兄的书里写的是近20年前的事了,在前人的基础上有突破才是我们应该做的。

每个有良心的管理人员离职时,差不多都问自己做了什么。似乎,管理一家面临危机的企业(象93年的IBM)做出有个性的变革更容易些。那么,原来运营良好的企业,就做不出有自己风格的大举措,在历史上上留下自己的足迹吗?我一开始评价CEO的话有些刻薄,不过,IBM今天又怎么样?

书的下载谁说大象不能跳舞——IBM董事长郭士纳自传

当爱已成往事

Galliano和Dior集团的合作已成往事,Galliano的天才也少了个展示平台。看来,不能得罪的,除了客户,还有老板。

回顾下Galliano的经典作品

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真没想到。看来,出来混,总是要还的。。。

另外,Ipad2除了,设计与我的理想接近,买之。。。为了早点入手,我都想跑趟美国了。

Blowin’ In The Wind

年纪大了,喜欢上了Bob Dylan,这是他这首有名的歌Blowin’ in the wind的歌词:

How many roads must a man walk down
Before you call him a man ?
How many seas must a white dove sail
Before she sleeps in the sand ?
Yes, how many times must the cannon balls fly
Before they’re forever banned ?
The answer my friend is blowin’ in the wind
The answer is blowin’ in the wind.
Yes, how many years can a mountain exist
Before it’s washed to the sea ?
Yes, how many years can some people exist
Before they’re allowed to be free ?
Yes, how many times can a man turn his head
Pretending he just doesn’t see ?
The answer my friend is blowin’ in the wind
The answer is blowin’ in the wind.
Yes, how many times must a man look up
Before he can see the sky ?
Yes, how many ears must one man have
Before he can hear people cry ?
Yes, how many deaths will it take till he knows
That too many people have died ?
The answer my friend is blowin’ in the wind
The answer is blowin’ in the wind.

以前讲过如何得到权威,这里的一段英文说的更具体:

Being authoritative – 10 things to do
1. Be good at what you are doing as a leader, a manager, an expert or all three.
2. Be able to define clearly what you expect people to do clearly, concisely and persuasively.
3. Demonstrate that you know where you are going, what you are doing and why you are doing it.
4. As necessary, explain the course of action you are taking.
5. Lead by example.
6. Accept that your authority is not absolute – it only exists if others recognize it.
7. Be decisive but avoid rushing into decisions without careful thought.
8. Get people to accept that there will be occasions when what you say goes – you are accountable and the final decision is always yours.
9. Be self-confident and convey that to everyone concerned.
10. Be a good communicator, ensuring that people know exactly what is expected of them.

Leadership-领导船

没有完美的Leadership style,好的领导懂得因势而动、随机应变。危急时刻要强硬一点、手把手的micromanage,和平年代要多支持和放手让下属去干、注重团队成员之间的关系维系。

好的领导最注重的不是自己受不受欢迎,虽然他们当然需要尊重;他需要充满激情和自信,坚韧不拔,人品可信,关注、影响和培养他人同时谦虚自省;高瞻远瞩,眼光长远,方向正确。

人们希望自己的领导比较容易亲近但不会指望自己与领导关系过于密切;过于关注自己受不受欢迎的人是不自信的人。

如果你轻易降低对下属的标准,一方面表明你对自己和设定的目标不自信,另一方面也会伤害下属的自信心。

领导究竟是不是天生的?无疑幼时在小伙伴及家庭中的经历对人的性格有很大的培养作用。因此挑领导人才时,最好是在家里排行老大的;其次是独生子女;最后才是我这样的排行老幺的。当然,remember that your personality is a function of both nature and nurture. You may be born with genes that influence certain characteristics of your behaviour, but upbringing, education, training and, above all, experience develop you into the person you are.

领导必要时绝对要Mean(刻薄)一点,太宽厚不好(所谓慈不掌兵);因为不以规矩不成方圆,没有严厉的纪律是管不住人的。如果大家都知道你很刻薄,就不敢来欺骗你了。从某种程度上说,流氓比MBA更会带人。

Motivation-激励

钱是最容易的激励手段,却不是最重要的手段,正面效果不多,不过(如果不给合理的报酬)负面效果是会很明显的。

人往往“不患贫而患不均。”公共场合表扬某人这种手段也要小心应用:你表扬某人就等于没表扬另外一些人,有时候负面效果也要提防。要表扬一定要表扬有特殊贡献、大家都心服口服的。

一定要把目标和激励手段之间的联系刻意明确,不断重复激励手段的优点:这是管理的一部分。

有时候巨大的压力也是一种变相的激励:对那些一心想把事办成的人适用:他们只会在这种压力下更卖力和更好的工作。当然压力要适当的给,这招千万要小心的应用——Management is more an art than a science。

激励本身就必须承认人与人不同;在有些人身上有效的激励手段在别人身上不一定有效。不过,有一条是不会变的,即发自内心的激励最有效:看看你青眼有加的女助理如何拼命的满足你的要求就不能同意我更多了。

最后,跑完步,我花了一晚上的时间把我看这本How to manage people节选的读后感(金玉良言)写到这个blog上是因为有人对我说她看我的blog看的废寝忘食:你也激励我下,多夸夸我,让我好有动力多浪费点网络资源把读后感写下去。

有次销售培训时从15KUSD请来的只讲两天的培训师那里学了一招:问客户问题时要问开放性的问题而不是封闭性问题,意思就是对方能接着话茬往下讲,而不是一个“Yes”或“No”就完了的问题。我一个妹妹很擅长此道,MSN上跟我聊天从来都是问句结尾。