Monthly Archives: April 2013

美国

哈佛商学院的宿舍 校园 MIT的纪念品店 Boston街头 Boston中央公园 波士顿交响乐团驻地 看看我错过了什么,肠子都悔青了 附近的住宅区 第一个科学基督教堂 街头艺术品 晚上的音乐会,Bernard Haitink指挥BSO演出的舒伯特第5和马勒第4。效果非常好,让我大大惊呆于在家听音乐和在音乐厅听音乐的不同

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加拿大

4月中旬的一些照片 Banff 刚到时天气不好 不过酒店的露天温泉外头下雪,底下还照样温泉 这里的温泉真的不贵 据说玛丽莲梦露住过的地方,Fairmont酒店 据说玛丽莲梦露拍过电影的地方 滑雪的少年 Lake Louise湖附近徒步 这个酒店适合两人浪漫 雪地里常常可见野兽足迹,不比我脚小多少 天终于晴了 班芙镇 跑步的人 缆车里看出去 带我飞翔 周围全是山

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Day 2

这一天讲了四个案例。第一个是在印度靠大获成功的Bharti Airtel移动电信公司斥资100多亿美元收购非洲一家同类公司进军非洲大陆的故事。这是这次课程中讲的第一个发展中国家企业跨国扩张的案例。虽然前期的功课好像没做足,不过战略大方向应该不会错。而且,如果不是靠收购,可能Airtel也不会一下子有在那么多国家运营的License和架构。只不过,非洲大陆各国情况各不相同,而且消费者的需求和消费行为与印度毫不相同,有点难为执行的团队。不过,没有容易的工作。CEO告诉我们,信任当地团队、跟随领先者但要逐步超越、建立消费者与品牌的感情联系的重要性。这堂课上用Telepresence实时接入了该公司非洲分公司的CEO与我们一起互动,教室里专业三个摄像机与大小屏幕上的CEO远程交流,还是很让人震撼HBS的教学硬件。 第二个案例是安哥拉,GEM15和4M。大体介绍了安哥拉的历史、现状、政治与经济。GEM15、4M是一套宏观的发展中国家进入市场分析的工具,前者量化,后者更加Qualitative一些。这个外向石油出口型的腐败国家,石油资源的丰富究竟是好事还是坏事?这个政府不愿意接受IMF的信息透明等苛刻条件,与中国达成了中国出钱帮它修路、修港口等提升基础设施以换取石油出口的协议,在西方某些比较挑剔的人看来,直接从中国进口劳动力而不是提升当地工人工作机会及软实力,而且与专权政府达成不透明的内幕交易,这有些殖民化。不过,Werker教授还说成功向大家说明,在没有短期完美方案的情况下,第二最优方案就是最好的,中国就是在帮安哥拉。这个案例和后面的几个都说明,帮穷人、穷国改善他们的生存环境同时也利己,没什么不对。 第三个也非常精彩,Pharmacias Similes。发明这个模式的老兄真是个神人。课后我去找Michael CHU(好像他中文姓朱)教授讨教了两个问题,怎么防止这个模式被复制?特许经营有哪些优点和缺点?朱教授说,其实第二个问题有点回答了第一个问题,迅速占领市场确立领先优势非常重要,可以帮助避免被复制。它占用资金相对较少,管理成本相对也小(不过并不是说管理特许经营就是件简单事)。主要的店面和地段还是要抓在自己手里,因为,零售行业就是地段,地段,地段。 第四个案例讲的是Gilead的Access Program。这是个非常大胆也非常睿智的方案,终极目标是提升企业的公信度、形象。它充分说明,即使在发展中国家,各国市场也完全不同,而且在一个国家内部,市场细分也非常重要。应该建立一套灵活的机制,充分利用各segment的优势,而不是因为它们的差异被局限。

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Day 3

这一天讲的案例最多,共有五个。第一个是关于一家私募基金Silver Lake进军巴西的故事,究竟是设立当地办公室,招聘一个对情况关系非常熟悉能力非常强的呼风唤雨的Rain Maker,还是与一家当地企业合作,抑或远程操作Lean?通过这个案例我了解到,巴西在全世界的经济体总量已经排第5、6位,去年的通货膨胀率是6.4%,虽然是民主国家但腐败严重,关税较高,中产阶级已占总人口的20%。对宏观经济非常熟的Aldo教授讲课非常有激情,善于用幽默、讲故事等方式、问问题等方式调动大家参与的积极性。他说,建立JV不一定要找当地企业最大的。课后我问他认不认识北大来的郭凯,我以前看他的博客郭凯经济笔记,Aldo说不认识,可能是哈佛大学的访问学者而不是商学院的。 第二个案例是巴西排名前几的大企业Vale CEO与当年总统Lula斗争的故事。CEO已经10年内成功把企业全球化,不断分散风险,公司市值从20亿美元提升到2000亿美元,可以说非常圆满成功的管理;可秀才遇到兵有理说不清,Lula是个民望很高的政客,为了争取连任,不断给CEO施加压力,希望他多投资国内。最后,Lula没有连任,Agnelli也被可能因为大举投资海外而被继任女总统Dilma从CEO的职位上赶了出来,买船并不是一个成功的战略。这应了中国一句古话,“民不与官斗”,否则容易双输,尤其在巴西这样的政治环境里,有时候政府比企业更短视。要勇于讲条件,什么都可以谈,只要谈就好。这个案例里的企业虽然失败,但同样象标准石油一样,说明垂直化的重要性,同时也教会我,过度依赖一两个大客户是多么的风险。Khanna教授开玩笑说,Mafia is a tough business. 第三四个案例非常有意思,讲淡水资源开发。前者是从The New Yorker上找的一篇报道Leasing the rain(这个我应该可以网上找到转发在这里),腐败落后的玻利维亚政府把Cochabamba城的水务管理外包给了家美国企业,保证了它的利润率,结果这家企业上来就提价200%,惹恼了民众,闹出了人命,最后这家企业灰溜溜走人。World Bank和IMF在文章里都被骂了个狗血喷头。第四个案例是马尼拉城的水务管理一个成功一个失败的案例对比,成功案例靠民众自己社区管理、积极服务、重视质量等赢得民心,成功运营。这两个问题提出了淡水资源的重要战略意义,以及如何商业化运营的参考。第三个案例也教会我,对你的合作伙伴或客户充分了解的重要性,不然走不了多远。 最后一个案例有点象小说,非常引人入胜,讲的是美国投资基金Hermitage在俄罗斯利用政治经济体制转型、国有资产私有化过程中的资产流失而大赚特赚的故事,但因为被普京政府盯上最后被驱逐出境、甚至律师都被虐待致死的真实故事。虽然故事惊险,但道理非常简单,发展中市场是有风险的,价值观、运作方式、宏观环境都与发达国家市场有非常巨大的不同,如果没做好充分的准备留好后路,最好不要虎口拔牙。

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Day 5 GE Healthymagination

上午上了最后一个case,讲的是GE Healthymagination。本来以为没什么意思,猜想老师可能想用大公司在发达国家的案例来给发展中国家展示一下方向,但后来发现不是那回事。 这个案例最有意思的是战略决策与实际执行:有一个大方向,然后究竟该如何押宝针对不同市场不同产品的研发?哪个优先,哪个靠后? 一般来说,在考虑战略方向时粗略讲下有如下可能的方向: 1. 市场进入难易程度; 2. 竞争激烈程度 3. 市场大小 4. 究竟是否创造价值 最后一条,也是优先于、可以一票否决前面所有的,是究竟长期增长前景如何?这个实际发生的案例中GE就用这一个因素开始适用研发发展中国家的产品。 这个案例中,金字塔的分析也比较有意思。在发展中国家,跨国大企业有时候必须依靠当地伙伴,最好是信誉好、有一定实力的伙伴。 接下去Aldo Musacchio教授做了个总结,讲的是基于Gem15和4M,如何给BRIC+25 emerging markets分类。比较宏观,有一定道理,但是在精神恍惚的人听来实际操作应用意义不大。

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