Whistler

周六从温哥华到Whistler游玩。我喜欢爬山,最高的地方去过5600米的西藏唐拉山口,在北京有段时间每个周末都和一堆韩国朋友去爬座山,水长城、箭扣、海头山、黑坨山、雾灵山什么的都去过,最高的应该是五台山的北台和河北的小五台山,都才3000多米而已。魁北克不好的地方就在于地势太平,没什么好山可爬,一年多下来,魁北克周围的Yamaska、St Hilaire、St Bruno等等等等都去过了,有的甚至去了数遍。
加拿大的好山都在西边,British Columbia、Alberta。这次到Vancouver出差,周末顺便把传说中的Whistler和Blackcomb爬了。众所周知,这是2010年世界冬奥会的举办地。
早上从Vancouver坐Pacific Coach大巴出发。我现在明白了,人不能轻易发誓:前几天刚发过誓不住Sheraton了,这次特别叮嘱助理别给我订以前来常住的这家酒店,不过中秋那天晚上快半夜住进酒店打开窗户,觉得对面好熟悉,仔细一瞧,我住的这家酒店就在Sheraton正对面。而且,今天的大巴上车地点也在Sheraton楼下。

这大巴好像有很多路线,机场、Victoria都覆盖,到Whistler往返100块左右。
有个小诀窍,坐这车,去的时候最好坐左边,因为路线是临海大道,最好的景色都在左边;同理,回来的时候最好坐右边。
因为车上是封闭的茶色玻璃,所以拍出来的景色一塌糊涂。

这山好像2000多米高,悲剧的是,上山好像只能买40多块的索道车,一直把你带到快到山顶1800多米的地方。听起来很壮观,不过实在不是自己爬的。可能是为很多滑雪和山地自行车爱好者弄的吧。

票价是包括从Whistler山顶再滑到Blackcomb山顶(黑头山)的索道钱的,不过今天运气不好,风大所以这服务取消了。
生活就象一座座山头,总有挑战,总让你去想,爬到那个上面景色会是什么样。经常的情况是,你爬到山头上,发现还有一个更高的山头挡着你的视线。。。
今天算是不幸中的万幸,天气预报说要下雨的,不过却一直阴天没有下,些许地方偶尔还有阳光蓝天出现,知道下山时才开始滴雨点。

我问能不能给这几个姑娘拍张照片,其中一个说,没问题,只要你不PS我们成裸体放到网上就好了。

这个湖好像名字叫Harmony,我朝威武,和谐社会已经被贪官们建设到BC省来了。湖水清澈见底,我走的这条道几乎没人走,一个人在山里走半天然后在湖边休息一会儿很惬意。

山顶好像常年积雪,山谷里一直是烟雾缭绕。看着山我就想肯定有路线能Hiking上来。

这地方跟Mont Tremblant一样,山下全是高档酒店和各种商店,各地来的游客把这地方的价格抬的很贵。

最后,以电影《Blade Runner》的一句话结尾:I’ve seen things you people wouldn’t believe. Attack ships on fire off the shoulder of Orion. I watched C-beams glitter in the darkness at Tannhäuser Gate. All those moments will be lost in time, like tears.. in rain. Time… to die.”

The will to power

从经济学家转篇文章。权力么,就要多研究人。做人要低调。跟对人。判断形势要准确。

The will to power
Why some people have power over companies and others don’t

HENRY KISSINGER was guilty of understatement when he said that power is the ultimate aphrodisiac. In fact, power is the ultimate life-improver tout court. Powerful people not only have more friends than the rest of us. They also enjoy better health. Numerous studies demonstrate that low status is more strongly associated with heart disease than physical hazards like obesity and high blood pressure.
The benefits of power have grown dramatically in recent years. CEOs and other C-suite types have seen their salaries surge at a time when the median wage has either stagnated (in the United States) or grown slowly (in Europe). Politicians have learned how to monetise their pull.
The Clintons earned $109m in the eight years after they left the White House. Tony Blair has turned himself into a wealthy man in the three years since his retirement from national politics.
But the greasy pole is getting harder to climb and, once you’ve climbed it, harder to cling on to.
Companies have introduced more complicated structures—removing layers, replacing hierarchies with teams and dispersing functions around the world. They have also made life harder for chief executives. In the 1990s it was not unusual to find CEOs who had been in the job for ten or 15 years. Over the past decade the average tenure of departing CEOs around the world has dropped from 8.1 years to 6.3 years. In the 1990s it was the norm for CEOs to double dip as chairmen (which allowed them to report to themselves). In 2009 less than 12% of incoming CEOs were also given the job of chairman.
So how do you get your hands on power? And how do you keep hold of it once you’ve got it?
Management gurus are surprisingly disappointing on this subject given its overwhelming
importance to their clients. Academics and consultants are happier focusing on subjects such as return on investment. Both have an interest in presenting business as a rational enterprise that can be reduced to rules. This leaves the analysis of power to retired businesspeople like Jack Welch (who strive to present themselves as business geniuses rather than Machiavellis) and practising snake-oil salesmen (who tell you that all you need to do is “unleash the power within” and the CEO’s job will be yours).
Jeffrey Pfeffer of Stanford Business School is an exception to this rule. He has been teaching a popular course on “paths to power” for years. Now he has condensed many of his findings into a book that is part academic analysis and part how-to guide, “Power: Why Some People Have It— and Others Don’t”.
Mr Pfeffer starts by rubbishing the notion that the world is just—that the best way to win power is to be good at your job. The relationship between rewards and competence is loose at best. Bob Nardelli was a disastrous CEO of Home Depot. But he was paid nearly a quarter of a billion dollars to leave and quickly moved to the top slot at Chrysler, which then went bankrupt. Mr Pfeffer points out that CEOs who presided over three years of poor earnings and led their firms into bankruptcy only faced a 50% chance of losing their jobs (and perfectly successful senior managers are routinely cleaned out when new CEOs take over). There are plenty of things that matter more than competence, such as the ability to project drive and self-confidence.
The best way to increase your chances of reaching the top is to choose the right department to join. The most powerful departments are the ones that have produced the current big-wigs (R&D in Germany, finance in America), and the ones that pay the most. But the trick is to find the department that is on the rise. Robert McNamara and his fellow whizz kids flourished in post-war America because they realised that power was shifting to finance. Zia Yusuf zoomed up the ranks of SAP, a German software company, because he offered something that the engineeringdominated company lacked: expertise in corporate strategy. Men with pay-TV backgrounds have risen in media companies like News Corporation and Time Warner—rightly so, given the importance of cable and satellite TV to those businesses.
Tips for the top
Once you have chosen the right department three things matter more than anything else. The first is the ability to “manage upwards”. This means turning yourself into a supplicant: Barack Obama asked about a third of his fellow senators for help when he first arrived in the institution.
It also means mastering the art of flattery: Jennifer Chatman, of the University of California, Berkeley, conducted experiments in which she tried to find a point at which flattery became ineffective. It turned out there wasn’t one. The second is the ability to network. One of the quickest ways to the top is to turn yourself into a “node” by starting an organisation or forging a link between separate parts of a company. The third, more admirable, quality is loyalty: Booz Allen, a consultancy, calculates that four out of every five CEO appointments go to insiders.
Those insiders last almost two years longer in their jobs than outsiders.
And what happens if all this loyalty and networking pays off? How do you keep power once you win it? The old saw about power corrupting has been laboriously confirmed by academic studies of everything from risk-taking to cookie-eating (powerful people are more likely to eat with their mouths open and to scatter crumbs over their faces). The key to keeping power is to understand its corrupting effects. Powerful people need to cultivate a combination of paranoia and humility— paranoia about how much other people want them out and humility about their own replaceability. They also need to know when to quit. People who do not know when to leave an organisation frequently crash and burn. People who jump before they are pushed have a good chance of leaping to yet another aphrodisiacal throne.

Niagara Falls大瀑布

上周末终于去了传说中的大瀑布
周六早上,天气很好,适合飞 (所有图片都可以点击看大图)我发誓这辈子再也不住Sheraton了
房间看下去
来几张瀑布,因为离近了水雾非常大,所以带彩虹的没几张好的
晚上水雾更大
凌晨从窗户看下去
酒店有个品酒一日游,还是挺有意思的,大巴车拉着去酒庄参观,专业人士教授品酒,一天共尝了不下11种,下来脑子肯定晕晕的,庆幸没租车过来
先去的是这家Chateau des Charmes,花哨的法国人弄的
相比之下这家Reif更有意思些,酒比较好喝,还有自酿的人参酒(千万要先喝人参酒再喝冰酒,不然人参酒的苦味会让你后悔一小时)
完了还去了家意大利酒庄,冰酒比较有名。

Niagara on the lake是一个很不错的小镇,有北美最大的戏剧节之一,最早的高尔夫球场之一,1812年美加战争遗址,很多有钱人当然无数漂亮的豪宅
站在湖边能看到对面的多伦多市

练不成神功就别下山!

他很厉害,34岁当上我公司的CEO。跟你见一面哪怕只聊几分钟,过几年他还记得你的名字工作喜好甚至你家庭成员的细节。根据人的肢体语言判断对方心理非常准(我试过几次)。跟他说话你刚说开头一两个词他就知道你的意思了。很复杂的问题他往往一眼能看到关键并提出非常合适的解决方案。我给他用法语做Presentation他嫌我慢。我跟他电话会议时一直听见他的键盘在哗哗作响,我们通完话他也替我发完了所有我能得罪的人的邮件。

兄弟在法国上学时也接受过一次测试,就是机器念一串数字,最后一个是单位数,然后根据单位数让受测试者回忆其数列中相对应的那个数字然后记下来,当然机器会马上念下一轮数列,当然你不能也没时间把数字一个个写下来。

我一直觉得自己的智商比厉害人物差远了。从来不能一心多用,所谓“一根筋”。打星际时专注地前女友在旁边骂我我都听不见。我最近在想,如果人的思维真象思维导图(Mind Map)绘的那样树根一般,我的思维过程应该是从先探寻一个可能性(枝节),看看怎么样然后在返回然后再去另外一个枝节。如果能同时探讨所有的枝节(可能性),权衡利弊,是不是就要聪明很多?这个应该跟一心多用共通,我现在的工作也一天要收发几百个邮件,接打无数电话,主持参加很多会议,涉及很多有些甚至是我一窍不通的方面。马上就想知道如何锻炼这种能力。网上一搜索,先是一篇哈佛商业评论的文章:

如何(以及为何)要停止一心多用

彼得•布雷格曼

我是某一非营利组织董事会成员,在与执行委员会进行电话会议的时候,我决定给一位客户发一封电子邮件。

我知道,我知道。你会认为我应该要吸取教训了。

上个礼拜,我写了一篇关于驾车时打电话危害多多的文章。同时做几件事,或者说一心多用,那是很危险的。我也因此提出了一个解决方法。

但是,我发送那份电子邮件的时候,我又不在汽车里。我在办公室里安全地待着。能出什么事呢?

嗯,我给客户发了邮件。然后,我不得不再给他发一封,附上我之前忘记的附件。最后,我的第三封电子邮件解释了一下为什么我的附件不是他所要的。当我最终把注意力集中在电话会议上, 我发现我居然没有听到董事会主席问我的一个问题。

我发誓,我绝对没有吸食任何东西。但我倒像是吸了。一项研究表明,因来电和电子邮件而分心的人,智商会降低10%。这10个百分比会造成怎样的影响呢?就像一夜未能入眠一样。远远大于吸食大麻两倍的作用。

同时做着几样事情, 想着我们能搞定更多的事情,其实是跟自己过不去。事实上,我们的生产力降低了40%之多。我们实际上并不擅长一心多用。我们交替做不同的事情,迅速在不同的事情间穿梭,毫无成效地中断原本在做的事情,在这个过程中,白白浪费了时间。

也许你会认为,你跟别人不一样。你不是一次两次这样做了,已经非常擅长于此。熟能生巧,就是这么回事。

然而,你错了。研究表明,重度的一心多用者要比轻度的更加无法同一时间做几件事情。换句话说,与你生活中所遇的大多数事情相反,你做得越多,效果越差。这种情况下,反复练习事与愿违。

我决定做一项实验。在一周内,我停止一心多用,然后看看会发生什么。有什么帮助的技巧么?我能够在那么长时间内保持一次专注于一件事情么?

大部分时间,我成功了。打电话的时候,我做的要不就是对着电话说话,要不就是听电话。开会的时候,我除了把全部精力放在会议上,什么都不会做。任何的打断——电子邮件、敲门声,我都暂时不予处理,直到完成手上在做的事情。

这一周内,我有六个发现:

首先,我非常开心。当和孩子们一块的时候,我感觉最为明显。把手机关机后,与孩子们就能更深地融入在一起。我从未发现,查看电子邮件这么短短的一会儿,能将自己和面前的人和事如此严重得隔离开来。不要笑,我的确是第一次发现风中的叶子是那么美丽。

第二,在具有挑战性的项目上,我获得了巨大进展。诸如写作或谋划这种事,需要静心思考和持之以恒的毅力。做这种事情的时候,我以往都会分心。实验的时候,每次项目遇到困难,我都会坚持下去,因而亲身体验了很多突破性的进展。

第三,我的压力大幅下降。研究表明,一心多用不仅仅效率低下,而且压力很大。我发现一点不假。一次做一件事情,真得要轻松很多。每一次,我都感觉从同时做许多事情的压力中解放出来。在做另一件事情之前,先把手上的事情做好,心里感到很踏实。

第四,对于我感到是浪费时间的事情,我失去了所有耐心。一个一小时长的会议看起来冗长无比。一次漫无目的的谈话非常痛苦煎熬。我做事情变得更加专注。因为没有在做其他事情,我比较容易产生倦怠无聊感。对于浪费时间的事情,我再也无法忍受。

第五,对于有意义、很享受的事情,我抱有极大耐心。当我倾听妻子伊莉诺的时候,我不会焦急不耐烦。对一个棘手的问题进行头脑风暴时,我会坚持到底。没有别的什么事情转移注意力,所以我才能真正做好正在做的事情。

第六,没有负面影响。不再在同一时间内做几样事情,我并未因此失去什么。没有一个项目未能完成。没有人因为我没有即时接电话或者回邮件,就对我失望。

这就是为什么我们会感到惊讶,为什么还有那么多人一心多用呢。如果停止一心多用,没有什么负面影响的话,那我们大家干嘛不停止呢?

我想,那是因为我们的脑子要比外部世界转得快很多。一分钟内,你听到的绝对要比可以说出的多。我们要做的事情如此之多,为什么还要去浪费时间呢?所以,当你接电话的时候,你会想为什么不利用空闲的脑力去预订下去福罗里达的旅行呢?

我们往往意识不到,我们已经在使用那部分脑力去识别细微差别,思考我们听到的信息,发挥创造力,关注周围的环境。这部分大脑并不处在空闲状态,转作他用会导致负面的结果。

那么,我们如何抵制诱惑呢?

首先,很明显,要避免被打断,最好的办法就是切断来源。我经常会在清晨6点的时候写作,因为那时候,没什么可以让我分心,关闭电脑的无线网络连接,手机关机。开车的时候,会把手机放在箱子里。极端吗?或许吧。但是,我们大部分人还是不应该相信自己的。

第二,没那么明显:把失去耐心看作是优点。设定极短的最后期限。会议数量减半。把原来允许自己完成某件事的时间缩短到三分之一。

没有什么事情会比最后期限更能推动事情前进了。当事情迅速变化的时候,我们自然就会专注。有多少人能够在赛跑的时候还发短信呢?如果你真的只有30分钟去完成一个需要耗时一个小时的报告时,你真的会去接那个打断你思路的电话吗?

有趣的是,因为一心多用要承受很大压力,一心一意完成一项迫在眉睫的任务,事实上会缓减压力。换句话说,少给自己一点完成任务的时间,会让你更富有成效,更加轻松。

最后,我们还是应该明白,人无完人。难得有时候,允许自己一心多用应该是没问题的。我在写本文的时候,我两岁的儿子丹尼尔走进我的办公室,爬到我的大腿上,撒娇说:“给我看《怪物公司》电影,好不好。”

所以现在,我用电脑屏幕的左边完成这篇小文,丹尼尔坐在我大腿上,在屏幕右边看电影。

有的时候,你是无法抵挡一点点一心多用的诱惑。

看完不禁欣慰,自己还有救。点开第二篇,就有点不那么自在了,尤其是看到后面,冷汗直流:

如何训练孩子一心多用

一心二用可以在日常生活中培养孩子的,如果弹钢琴时,眼看琴谱、耳听琴音、脚踩踏板,大脑则要分析、判断音乐的节奏。这就是一心多用。

一心二用,在不同的情况,不同的人看来,或贬或褒,不管怎样,只要能把正事做好,还可以附带着将其他事情办成,这也算是一种本领,只不过,不是每个人都能够把一心二用的本事发挥的出色,有很多人,不是不想同时间多做点不同的事,确实是心有余而力不足,他们只能安安静静的做一件事,不然都不知道是否能完成,效果是否能达标,总而言之,一心一意是唯一的办事原则,而有些人却是在一心二用中事半功倍,如鱼得水,把这种本领运用的出神入化。

“儿童同时把注意力集中在2~3种事情上”不是错,这是美国行为学家、心理学家和育儿知识教育专家新近携手从事的一项专题研究得出的结论。他们还建议父母把这种训练纳入孩子的日常生活之中。

实际操作

1岁:一边听音乐,一边听说话;一边学走路,一边看电视;一边听儿歌,一边玩游戏。

2岁:一边学儿歌,一边双脚跳;一边唱歌,双手一边有节奏地舞动;一边听故事,一边做动作。

3岁:一边自言自语讲故事,一边给娃娃穿衣服;一边涂鸦,一边听音乐;一边拍球,一边和小朋友说话。

4岁:一边走平衡木,一边数数;一边捏橡皮泥,一边唱歌。

5岁:一边滑轮滑,一边数数;一边画画,一边编故事;一边折纸,一边听歌。

6岁:一边穿珠子,一边和小朋友聊天;一边看电视,一边背诵唐诗;一边弹钢琴,一边唱歌。

理由

孩子未来做很多事情都需要他同时把握全局、通盘考虑。比如开汽车要留意地形、注意路上的环境和行人、还要关注红绿灯的变化;弹钢琴时,眼看琴谱、耳听琴音、脚踩踏板,大脑则要分析、判断音乐的节奏。学会“分配”自己的注意力就能很好地应付。

好处

研究表明,在“一心两用”训练中表现出色的孩子,在需要注意力集中的时候,也有出色的“业绩”;而且,大脑反应快、身体协调性好、记忆力强、富于创造性。

提醒

注意力的“分配”和注意力的“集中”都需要后天培养,而婴幼儿时期是关键期。

“一心两用”的条件是,其中一件事是孩子较熟悉又较简单的,不需要花费很大的注意力。

看完这个,我的结论是,再从小还训练起吧,来,先练好钢琴。嗯,一边拍球,一边和小朋友说话。玩笑是玩笑,训练是重要的,在练好神功前,请先别下山。打电话时站起来,远离舒适的座椅及电脑屏幕。开会不要带黑莓。听别人说话时,不要想别的。如果不能集中注意力就拿笔开始记录别人说的内容。